CRM战略的内外环境分析

管政 2002/08/15

　　编者按：新一代企业管理模式和管理方法的形成并逐步发展成为一个完整的体系，必然会存在重要的内因与外因。而本文则试图通过CRM战略的内部和外部环境分析来阐述为什么CRM是新时代企业管理发展的必然产物。

　　CRM的发展如火如荼，为什么？CRM的产生与发展是企业管理发展的必然趋势吗？本文将从CRM的三大功能领域--营销、销售和服务，以及企业的核心竞争力问题，来系统论述相应环境的变化是如何激发新一代管理模式的产生。

　　现代企业的生产经营活动日益受到外部和内部环境的作用和影响。企业要进行战略管理，首先必须全面的、客观的分析和掌握内外环境的变化，以此为出发点来制定企业的战略目标以及战略目标实现的具体步骤。战略环境分析主要分为外部环境分析和内部环境分析，以下我们将着重分析CRM战略的内外环境。

　　一、CRM战略的外部环境分析

　　企业与其外部客观的经营条件、经济组织以及其他外部经营因素之间处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中。这些影响企业的成败，但又在企业外部而非企业所能全部控制的外部因素就形成了企业的外部环境。这一点在CRM领域中得到了更好的验证。当今的企业营销、销售、和服务环境的变化决定了企业必须选择CRM或者相应的软件系统。没有说一个企业自愿选择了CRM，它们都是环境变化的"受害者"。企业为了获取新的竞争优势，必须要能够快速响应环境的变化，建立一种学习型组织。以下我们将着重对企业的营销、销售、服务环境进行分析。

　　（一）营销新环境

　　1、营销学科的发展

　　1937年创立美国市场营销协会的那些营销学家是很有远见的，但是他们可能想象不到今天营销学研究的盛况。营销学不仅引起了数学家的浓厚兴趣，还激发了医生、管理人员、政府官员及经济发展专家的丰富想象力，甚至可以说，营销学已经成为现今世界上的一种核心思维方式。那么营销学源于何处呢？显然，营销学的父亲是经济学，其母是行为科学，数学乃营销学的祖父，哲学是营销学的祖母。

　　1950年左右，出现了"市场营销组合"、"产品生产周期"的概念、"品牌形象"这个概念、"市场细分"、"市场营销观念"。市场营销由从前的以产品为出发点、以销售为手段、以增加销售获取利润为目标的传统经营哲学，到以顾客为出发点、以市场营销组合为手段、以满足消费者需求来获取利润的市场营销观念的转变，被公认为是现代市场营销学的"第一次革命"。

　　60年代是市场营销学发展的又一个黄金的十年。它们使50年代诞生的"市场营销观念"进一步系统与深化。出现了"买方行为理论"、"扩大的营销概念"等。70年代是二战后经历了五六十年代黄金发展时期后，西方国家经济发展重新面临动荡不定的年代，能源危机、环境污染、经济滞胀等严峻的宏观营销环境使得微观市场营销面临新的挑战。在70年代的经济冲击和消费领域的社会问题压力下，市场营销学词典中还增加了"市场定位""战略计划"、 "宏观营销"、 "理智消费"、 "社会责任营销"等新概念。

　　80年代西方经济虽然发展缓慢，但却是市场营销学发展史上的又一个成果丰硕的年代，这一时期诞生的重要的新市场营销学概念包括："营销战"、"内部营销"、"全球营销"、"关系营销"、"大营销"。其中"大市场营销组合"理论将市场营销组合从战术营销转向战略营销，意义十分重大，被称为市场营销学的"第二次革命"。

　　20世纪90年代以来，随着计算机技术、通信技术的日益发展与融合，特别是Internet在一系列技术突破支持下的广泛应用和日益完善，信息技术革命的影响已由纯科技领域向市场竞争和企业管理各领域全面转变。这一转变直接对企业市场营销管理中的传统观念和行为正在产生巨大的冲击。Internet在市场营销领域的应用将我们带入了一个全新的电子商务时代。市场营销活动在迈向21世纪的最后十年中，出现了"定制营销"、 "网络营销"、 "营销决策支持系统"、 "营销工作站"，等等。当代信息技术的高速发展，为实现市场营销目标提供了新的途径，即采用电子方式来进行高效而个性化的营销。　

　　信息技术革命对现代企业市场营销管理的深远影响，主要有：信息技术的广泛运用有利于企业实现市场网络建设的低成本扩张；信息技术的运用使企业产品的开发与设计水平迈上了一个新台阶；信息技术的广泛运用改变了传统的配销理念；信息技术的运用为广告创造了新的发展空间；信息技术的广泛运用必然导致企业营销管理组织模式的变革；信息技术的广泛运用有效提高了企业市场营销信息处理速度和决策能力。

　　2、营销方式的变化

　　从营销学科的发展，我们不难发现其发展速度非常快，几乎每十年发生一次重要的营销变革。这种学科的发展显然与企业的发展需求分不开，这正是对企业营销环境变化的一种"映射"。在新的营销环境下出现了一些新的营销理念和方法。

　　（1）多元化市场营销

　　企业、产品、顾客三者间利益尤关，主要有：功能利益、流程利益、关系利益；而且大多数顾客既关注功能利益，也关注流程利益和关系利益，但对这三种利益的价值取向分布却又并不完全相同。功能利益、流程利益和关系利益构成了多元化市场营销三维。

　　（2）系统或整合营销

　　"系统营销观念"是指将系统的观念和方法运用于企业的营销活动，将企业营销各个方面、各个环节、各个阶段、各个层次、各种策略加以系统的规划和整合。使之前后成线、上下为经、左右为纬、纵横成网，形成一种立体式的营销观念。

　　（3）伙伴营销

　　伙伴营销是一种完全建立在互联网技术基础之上的新型商业模式，这种模式克服了许可营销的缺陷，简单地说，这种方式在营销人员与顾客进行促销交谈时把消费者作为平等的合伙人来看待。

　　（4）网络营销

　　网络营销的产生是随着Internet的产生和发展而产生的新的营销方式。网络营销不同于传统的营销方式，不是简单的营销网络化，但它并未完全抛开传统营销理论，而是与传统营销的整合。 网络营销是新的营销形式，简单地讲：网络营销是指利用INTERNET等电子手段进行的营销活动。

　　（5）全员营销

　　为了创造更多的客户价值，近来有些企业提倡全员营销。这种营销有它的优越性和局限性。但这种营销思路的出现具有历史必然性。因为整个营销管理过程绝不仅仅是营销部门的任务，当一个机构与任何市场发生联系时，这个机构便产生了市场营销管理的问题。这就要求我们树立全员营销的概念。全员营销包括营销手段的整体性和营销主体的整体性，营销手段的整体性是指企业对产品、价格、渠道、促销等可控因素进行相互配合，实现最佳组合，以满足客户的各项需求；营销主体的整体性是指公司应以营销部门为核心，而采购、生产作业、人力资源、研究开发、财务、物流、管理等各个部门统一以市场为中心、以客户为导向，进行营销管理，参加企业的整个营销活动的分析、规划、执行和控制，尽量让客户百分百满意，同时使得公司从中获得长远发展和长期利润。从而实现客户与企业的"双赢"。

　　这种营销模式更加重视了市场、重视了客户，但要想真正实现这种营销模式确实很难。然后，通过先进的信息技术和领先的管理软件，为这种模式的实现起着支撑作用。CRM的建立，可以建立统一的客户信息库，并基于一定的平台让全体员工来共享客户信息，这样就可以让企业跨部门、跨地区的员工都能及时了解和把握客户的需求，并尽量让自己所负责的工作"以客户需求为中心"，从而使得全员营销成为可能。当然，并不是所有的企业都需要采用全员营销模式，我们需要视具体情况而定。

　　（二）销售新环境

　　进入21世纪后，在销售管理领域，随着经济全球化和信息技术的飞速发展，新市场的不断开拓、销售行为前所未有的变化、信息传输的高速度以及可获得的信息量巨大等特性，改变了企业竞争的格局，也彻底改变了销售工作的性质。现在销售人员必须对客户的需求和问题作出快速反应，这除了需要销售人员个人能力的培养和提高、熟练使用各种技术外，更需要具有一种团队协作的意识。商务中有句老话：售出产品才是真正的生意。如果没有销售就根本不需要会计、生产工人、甚至是公司总裁。销售经理工作的基本目标是在合理的成本下使销售量和利润最大化。

　　由于市场竞争焦点的变化，企业的销售成本存在一种增长的势头，主要原因有：企业需要更加注重市场细分；客户需求的服务水平越来越高；运输费用的增加……。迫于销售成本增加的压力，许多企业不得不寻找满足客户需求的新方法，例如电话销售、网上商店、自动售货机等。更多的企业则是选择了CRM。"战略始于客户，客户决定产品"，成功的企业战略要找到更新的、更有效的方法去满足客户的需要和欲望。而这只有交给CRM。

　　1、CRM使用前后销售模式的变化

　　变革的苗头已经出现并且正在按自己的规律发展。现在的销售经理已经发现，他们既掌管着已经失去传统力量、效率和声誉的一线销售队伍，又掌管着一个集合了数据库营销、电话销售和具备全部自动化销售工具库的最佳效果的、更强有力的销售组织。销售经理的角色在CRM使用前后正发生着深刻的变化。

　　CRM使用前后销售模式的变化

　　CRM之所以能够被应用于销售管理中，除了是因为会引起销售管理模式的深刻变化外，最初的动因在于：由于买方市场的形成，客户要求的服务水平越来越高，引起销售成本的飞快增长，从而促使许多企业不得不寻求满足客户需求的新方法。在这种形势的驱动下，企业看中了CRM。

　　2、CRM全面提升销售管理能力

　　CRM将引起销售管理的变革，CRM中的销售自动化（SFA）直接加速了这种变革的产生；而且CRM还有利于提升整个销售团队的业绩，并且使得全员销售成为可能。

　　（1）销售自动化提升销售业绩

　　SFA在欧美国家已有十几年的应用历史，它是企业进行销售管理的基本工具。Jill Dyche把SFA看作是CRM的摇篮。SFA在20世纪90年代得到了蓬勃的发展，发展的原因在于企业迫切需要信息技术来改变销售管理的现状，以满足企业不断发展的需要。SFA的实施，可以让企业借助于一些通讯设备、网络设施和相应管理软件，来充分利用信息资源，从而获取信息共享和信息实时更新所带来的高价值。

　　SFA可实现的功能很多，总体可分为一般销售自动化和现场自动化。一般销售自动化实现的功能包括销售流程管理、销售区域管理、销售线索管理、产品配置支持、知识管理等。

　　（2）CRM全面提升团队销售能力

　　CRM可以对不同接触渠道（直接销售、E-Mail、呼叫中心、网站等）上所收集的客户信息进行统一管理，来建立一个跨部分、跨业务、跨地区的统一的客户资料档案（客户信息）。这样可以让不同层次的销售主管共享客户信息，并对客户及销售机会等进行分配、调整，从而实现团队间的优势互补、相互协作，提高了销售团队的工作效率。

　　管理大师德鲁克指出，人们需要学习"经营管理自己"，懂得将自己放在最能有所贡献的地方，并学会发挥自己的长处，为组织做出贡献。在风起云涌、变幻莫测的信息时代，所有的经理人明显地感觉到时钟越走越快，太多的信息令人无暇顾及。这就需要企业在信息共享的基础上能够进行团队协作，使得每个人都能发挥最大的潜力，从而实现团队的最大效能。CRM可以为销售团队提供一个共享客户信息的平台，重新整合企业的客户资源；还可以把传统"各自为战"的销售人员，团结成一个"以满足客户需求为中心"的强大团队。基于信息共享的团队协作的结果是经得起销售额、用户满意度、用户忠诚度、市场份额等"硬指标"的检验。

　　3、销售趋向多样化、自动化和知识化

　　当我们处在一个快速变迁的时期，我们无法驾驭变革，只能走在变革之前，21世纪企业管理中面临最大挑战的是：使组织发生变革的领导者。而对于销售部门的领导者--销售经理，也应当意识到销售正在或将要迎来一次大变革，我们可以预言，企业的销售将趋向多样化、自动化和知识化。而这种变革的到来与CRM的出现是密不可分，甚至可以说是相辅相成的。

　　首先，未来的销售渠道将呈现一种多样化的局面，渠道包括电话销售、经销商销售、电视直销、网上销售等。因为不同的渠道具有不同的客户接触点，因此我们需要根据不同的渠道采取不同的客户管理策略。其次，未来的销售将趋于自动化。这种自动化有别于工程中的自动化，在这里主要是指借助于一些通讯设备（例如PDA、掌上电脑、手机）、网络（Internet、Intranet等）和管理软件（例如SFA等），来实现销售的统一协调管理，这种自动化比较注重于销售团队间的相互协调、相互沟通、相互合作；然后在团队协作的基础上，进行客户线索管理、现场管理、产品配置支持、知识管理等。再次，未来的销售将趋向于知识化。企业可以通过知识库，创建、编辑、管理包括产品、竞争厂商、样板客户、应用方案等与销售相关的业务经验和知识，并供销售人员来查询和引用。这样可以让销售人员在成功销售模块和知识共享的基础上进行不断调整、改进销售流程，提高销售运作效率。

　　CRM正在铸就着销售业绩提升之路。我们坚信并部分证实了CRM在销售管理中的巨大作用。CRM作为企业新的营销和销售手段，已是全球趋势；但不同业务形态的企业、不同行业的企业的CRM应用模式和应用层次存在很大的差异。

　　（三）服务新环境

　　在当今经济环境，企业对服务的重视我们随处对可以体验到。例如售前的免费咨询服务、售中的操作指导和操作培训服务、售后的产品维修服务等。现在企业提倡的是一种"大服务"，不在局限在售后服务，而是为客户提供售前、售中和售后的全方位服务。之所以有些企业要在服务上投入这么大的精力，与企业间的竞争焦点发生转移密切相关。现在很多成熟行业中的企业间竞争不再局限在产品本身上，而转移到产品的"外在形式"上。因为产品的质量已经趋于相近，差距就在于是否具有个性化的设计、个性化的服务。例如中国的家电行业，普通彩电的质量基本都能保证，家电厂商竞争的很大一部分是服务间的竞争。海尔电器为什么在价格比同行贵出一些的情况下，销量却比竞争对手多呢？差异产生于服务的差距。而服务的本质是创造和实现用户效用和价值的手段，因此服务对于客户实现价值而言是十分关键的。

　　1、"大服务"创造全新服务理念

　　自从上个世纪80年代末"以客户为中心"这一商业理念传到中国以来，服务便作为提升消费者满意度的武器走上竞争前台。善良的消费者在体验售后服务带来的虚荣时，慷慨地将口袋里的钱转移到厂商的腰包。一时间，售后服务成了家电企业吸引客户的法宝。可如今，这法宝似乎不那么灵验了！因为以牺牲产品质量为代价的"售后服务至上"是一种舍本逐末的形式主义做法，其伪善面具已被消费者逐渐戳穿。消费者和业界都呼唤一种健康的、以消费者体验为中心的服务理念，提倡一种"大服务"的全新理念。

　　2、服务利润链

　　1994年由五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组，提出了"服务价值链"模型。这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。简单地讲，服务利润链告诉我们，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。员工的满意度可以是多方面决定的：岗位设计、工作环境、员工选拔培养、激励机制以及服务工具和技术支持等。

　　优质服务的重要组成部分是优秀的管理，而优秀的管理始于你最前线的一线员工，这也正是"服务利润链"理论的核心结论之一。要提供优质服务，首先要确保一线员工拥有足够的信息和权利用来处理客户的问题。其次，要创造环境来激发员工主动提供一流服务的意识。最后也是最重要的，要帮助一线员工学会如何才能提供让人满意的服务。这些员工必须能熟练应对各种客户，此外还必须能处理好各类问题，让客户高兴而归，而不是由着性子回避矛盾，或将问题转给别人，或者与客户争吵。

　　3、CRM中服务功能的实现

　　根据服务本身的特性、服务利润链的理论，以及"大服务"的思想，我们可以看出服务的实现不仅需要"以客户为中心"思想的灌输，还需要相应的软件工具的支撑。而在这新服务环境下，CRM应用系统中的服务功能正是实现全方位、全天候服务的最佳保证。呼叫中心和客户服务中心正是CRM在客户服务中的运用。客户服务是一组借助于新技术的业务流程，但是功能是由人去运行的。尽管市场上所有的CRM新工具都能支持呼叫中心，但公司保留客户的方法往往还是令客户有一个令人难忘的服务体验。客户服务战略应当首先在情感上可以接受，不仅要有高效性，还要具有友好性、情感性。后两点在CRM中发挥了巨大的作用，这种作用即使是最好的尖端技术也很难实现。因此CRM在服务中的功能体现，不仅仅指的是技术，它也强调人的作用。以下我们将以呼叫中心为例，来简单谈谈呼叫中心是如何实现服务功能的。

　　呼叫中心，逐渐被大家认为是接触中心，客户交互中心，或客户关怀中心，甚至是知识中心。呼叫中心在客户数据库出现之前发展了很长一段时间。呼叫中心的作用主要表现在以下几方面：

　　（1）"呼叫中心"技术进入市场能够有效地减少许多重复性的工作，让公司可以处理不断上升的呼叫量。

　　（2）"呼叫中心"产品可以让公司专为客户设定投诉区，并进行全程追踪（从最初呼叫到解决问题）。当一个客户拨通电话进行查询时，客户服务代表（CSRs）可以查找相似呼叫的解决方案，而不必重新进行调查。

　　（3）公司还可以使用呼叫中心产品，来统计客户呼叫，并根据呼叫类型、呼叫解决时间、平均呼叫持续时间等因素来对呼叫进行分类。

　　（4）"呼叫中心"产品也能用来预测呼叫量，从而确保呼叫中心总是保留足够的员工。

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　　总之，呼叫中心可以有效地帮助公司提高人工座席的工作效率，缩短问题解决时间并降低成本。从而确保公司在提高服务质量和个性化服务水平的同时，最小化客户服务的成本。

　　CRM在新的服务环境下将能满足不同企业的客户服务需求。

　　二、CRM战略的内部环境分析

　　CRM战略目标的制定及战略选择不仅要知彼，即客观的分析企业外部环境，而且要知己，即对企业自身的内部条件和能力加以正确的估计。所谓企业的内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。
　　一般来说，企业的内部环境包括：财务状况、营销能力、研发能力、组织结构、企业曾经用过的战略目标等。以下我们将着重对建立在这些内部环境基础上的企业核心能力（核心竞争力）进行分析。
　　企业核心竞争能力的战略意义在于：它使企业超越竞争对手并获得较大的利润。企业在新的时代环境下，选择了CRM，无非是期望获得新的核心竞争力。

　　（一）企业核心竞争力分析

　　企业中长期发展和竞争优势依赖于企业自身构建、培育和拥有的特殊资源和能力，这已是当今各国战略管理专家学者的共识。西方战略学家C．K．Prahalad和Gary Hamel于1990年在《哈佛商业评论》首次正式论述了企业核心能力（核心竞争力）及其在工商管理实践中的应用之后，世界各国诸多战略专家都对核心竞争力的定义、特征、范围和作用等作了诸多的研究，取得了瞩目的成果。

　　1、核心竞争力的界定

　　（1）众说纷纭的核心竞争力

　　C．K．Prahalad和Gary Hamel认为"就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力"。此观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。他们认为核心竞争力具有以下几个主要特点：延展性、用户价值、独特性、动态性和综合性。

　　北京大学光华管理学院副院长张维迎认为未来企业核心竞争力来源于知识。在经济全球化的大潮下，中国企业必须寻找核心竞争力，而能够成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，即"买不来"、"偷不走"、"拆不开"、"带不走"、"溜不掉"，也就是说，企业所拥有的核心资源要有这样的特点：没有市场可以买到；要有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性，不属于个人；有持续竞争力。

　　根据麦肯锡咨询公司的观点，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

　　（2）核心竞争力观念对当代企业管理理念的影响

　　企业核心竞争力作为一个带有里程碑意义的全新概念，标志着企业战略管理理论发展第三阶段的到来。自1990年C．K．Prahalad和Gary Hamel提出核心竞争力以来，核心竞争力观念对企业管理，尤其是企业战略管理理论与实践正产生极其深刻的影响。21世纪的企业管理者之企业管理理念将因此发生八个重大方面的转变与变化。

　　2、核心竞争力的分析方法

　　由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。　

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