远去的皇粮时代

初英 于江 2002/08/20

----申银万国证券研究所有限公司已“另立门户”两年，后年将要彻底“单过”。它将券商研究所真假独立的大讨论带向潮头，申万市场化的独立模式，也成为所有竞争对手的关注焦点。

----2002年7月18日下午，上海黄浦江畔的海湾大厦，一个客户关系管理（CRM）系统的产品发布会正在此举行。它像大部分类似发布会一样，记者们刚把椅子坐热便纷纷提前离去。似乎没有人感到此次发布会的特别之处。

----其实，这次发布会很有些与众不同。这套被称为“经纪通”的系统，是一套非总部级、专用于证券营业部的CRM系统，刚一问世便在业内引起一片争议。而且，它的开发者既不是IT公司，也非证券公司，而是申银万国证券研究所。一家纯粹的证券研究咨询机构自行开发软件系统，并将其产品化后公开对外出售，这在业内还是第一例，看上去多少有些“不务正业”。但实际上，这次发布会的背后，是一套申银万国证券公司市场化的特别组合拳。

彻底独立

----据申万研究所所长秦曦介绍，早在2000年7月，申万研究所便从申银万国证券公司独立出来，并进行了比较彻底的公司化改造：从原来100万元的注册资本增资扩股到2000万元，同时改制为有限责任公司，申银万国控股90%，上海万达信息股份有限公司占有10%的股份。“其实两年前我们刚独立时，看到的只是远处微弱的星光，现在已经看到了满天朝霞”。秦曦说。

----据申万研究所透露：他们的产品目前已经多达几十个，其中既有研发咨询类产品，也有服务类产品；2001年的市场化销售收入为1500万元，再包含申万总公司支付给研究所的咨询费，总营业收入为3600万元。这个业绩可谓同类研究机构中的翘楚。而且，今年全年4000万元的营业额目标，也已经不是梦。

----进入2002年以来，虽然整个证券市场并不景气，但申万研究所上半年仅投资咨询报告的销售额就已超过600万元。而在高端的财务顾问服务上，他们也已商机在握。今年初，申万研究所成为多家上市公司的财务顾问。整个投资顾问业务的收入超过1000万元，比去年同期增长60%。之后，尝到甜头的申万研究所，干脆将其英文名称由“研究（Research）”改为“顾问（Consulting）”。而面向营业部经理与证券经纪人的第一个软件产品“经纪通”，在7月18日面世的当天，就接到不少营业部经理的咨询电话。

----业内普遍认为，申万研究所之所以能大步流星领跑，主要得益于它完全市场化的体制改革。然而，独立分拆，企业化运作，当这一切发生在2000年的证券公司内部时，却普遍不被看好。但申万研究所不仅执意去做，而且还想做个彻底：人、财、物干干净净地从母公司剥离出来。

----如今，申万研究所在业内实现了两点突破：首先，从2000年7月以后，申银万国证券公司已不再有证券投资咨询业务资格，这一资格被申万研究所带走。其次，申万研究所在中国证券业协会拥有了独立席位，并成为理事单位。在今年证券业协会重新改选时，申银万国证券公司总裁冯国荣和申万研究所董事长庄东辰博士同时到北京参加会议，并双双当选为协会的副会长。

巧分拆

----1999年下半年，秦曦去英国学习，2000年1月返回申银万国研究所，升为副所长。秦曦的脚跟刚在上海立稳，所长庄东辰便吹响了研究所独立的哨声。

----事后回头看去，申万研究所在独立的路上共走了4步：第一步，增资扩股，改制成规范的有限责任公司；第二步，原研究所人员全部移师新阵地；第三步，在新公司中注入证券投资咨询服务业务；第四步，申万证券公司委托研究所继续行使整个公司的投资咨询业务的管理职能，包括持牌和不持牌的咨询业务管理。

----第一步走得还算顺利。但很快，庄东辰他们就遇上了拦路虎——独立后的费用问题。证券公司和研究所分开之后，各家将独立核算，研究所干多少活，证券公司就相应地付多少钱。然而，当时谁都清楚，如果独立核算一步到位，申万研究所肯定无法自负盈亏。

----经过反复掂量，作为支持这次改革，申银万国证券公司高管层最后敲定：将申银万国证券公司原来的投资咨询资格转让给独立出去的研究所。尔后，以不低于1999年的服务标准，研究所应为总公司提供全年的服务，证券公司则打包向研究所支付服务费，总额为2100万元/年。此合同期限为3年，期满以后重新谈判。此外，母公司申银万国基金佣金收入的50%也归研究所所有。这样一来，申万研究所最大的股东也就成了它最大的客户。

----有了这2100万元的收入底线，庄东辰和秦曦开始与原研究所的50多号人逐个面谈，希望他们都能到新公司去。大部分干部员工都支持研究所的独立市场化道路，但也有部分人顾虑重重。针对此，研究所制定了一个政策，即进入新公司之后，员工的收入不低于1999年的水平，奖金则与经营效益直接挂钩。那些不愿意进入新公司的员工，仍可在研究所工作，但却得不到与经营业绩挂钩的那部分奖金。

----经过一番精心设计和艰苦推动，原研究所的人马最终全部完成了“世纪迁徙”。2000年7月1日，独立法人的新公司名副其实地挂牌成立。看上去，申万研究所是在2000年一举转型成功，但这次转型前的预热期却长达6年。

----早在1994年底，当时的万国证券就已看好日本野村综合研究所的发展模式，并将其作为万国研究咨询业务日后3年的发展目标。很快，万国便将电脑中心和研究发展中心合并，新的研究发展中心就这样问世了。这个新中心的负责人，就是现任华夏证券总工程师的周志钢。

----1994年的一天，周志钢、庄东辰和秦曦分别熬了一个通宵，拟就了一份研究发展中心市场化的方案。该方案最鲜明的特点是，它不仅从研究咨询的视角出发，而且也综合考虑了IT系统架构的实现。可以说，申万研究所未来的产品和服务框架以及信息平台的基本结构，在那个方案中已经成型了。虽然后来因突发“3·27”事件使该方案搁浅，但周志钢等3人仍按计划出访了日本，参观了日本野村综合研究所，并带回大量宝贵资料。

----那份未曾实施的方案，已经深深烙入庄东辰和秦曦的头脑中，甚至还被贯彻执行为申万研究所近10年来的发展方向。

甘当“丫鬟”

----2000年，在申万研究所的历史上是座里程碑。但写在碑文上的头一句话，决不会是公司化改制，而是研究所跑步进入了“以客户为中心”的新时代。

----秦曦认为，一家证券公司的核心竞争力主要体现在两方面：大量的客户资源和高度的客户忠诚度。这要求证券公司必须有高质量、高水准的服务能力，而这种服务能力最终是靠研究能力来体现的。但在1997年前后，有人却用“小姐中的丫鬟，丫鬟中的小姐”来形容证券公司的研发服务。跟一线的业务部门相比，研究所是“丫鬟”；但如果跟管理部门相比，研究所又因为人员素质高而成了“丫鬟”中的“小姐”。

----然而，申万研究所很快便明确自己应该当“丫鬟”，并决意为一线的业务人员和二线的管理人员统统提供服务。不久，他们在基金服务上赚得第一桶金。

----1998年5月，在当时研究所所长庄东辰的邀请下，原本1996年因故离开公司的秦曦，在金融IT企业复旦金仕达公司经历了两年的市场洗礼后，又重新回到申万研究所，任所长助理。

----在逐渐接手工作的过程中，秦曦从申银万国原经纪业务总部总经理张磊处了解到，当时国内仅有的两家基金公司都表示，希望能得到申银万国的研究咨询支持，并以佣金分仓的形式支付咨询费。此时已颇具市场敏感性的庄东辰和秦曦，都预感到机会来了。

----那年“十·一”过后，庄东辰独自跑到北京的华夏基金管理公司，两手空空，只凭一张嘴向华夏基金管理公司推销自己的服务产品。庄东辰很走运，华夏基金管理公司居然对他的方案非常感兴趣，很快便成为申万研究所的第一个基金客户。而庄东辰此行最重要的收获是，与华夏基金管理公司谈成了第一个基金交易佣金分成协议。

----从北京回到上海，庄东辰立刻向总公司提了两个条件，一是要求增加15个人，加强基金公司迫切需要的行业公司方面的研究，另外要求将基金交易佣金的8%作为研究所研究人员的奖励基金。这两个要求很快都得到了满足。后来，基金分仓佣金每年都高达上千万元，成为申万研究所独立化运作后的又一大收入来源。

----1998年11月2日，庄东辰将已经成立的5家基金公司和将要成立的5家基金公司的主要管理人、筹办人召集到苏州开会。秦曦那次干得很“职业”。他利用在IT公司学会的PowerPoint技术，制作了两个幻灯，还特地申请了一台彩色喷墨打印机，在每份材料上装订了一个彩色封面。这里的潜台词是：申万研究所将要提供专业的营销服务。

----几个月后，申万研究所于1999年2月开发出专为基金公司提供研究产品的基金专用资讯系统。这也是证券研究行业第一个基金专用产品。不过，真正为申万研究所赢得喝彩的，是1999年成功推介网络股板块。

----1999年4月，美国NASDAQ的网络行情已呈汹涌澎湃之势，申万证券研究所也专门设立了“网络经济与资本市场课题组”。1999年5月12日～13日，在上海太阳岛度假村，研究所向10家基金管理公司隆重推介中国的网络股板块。让他们喜出望外的是，一周后的5月19日，以网络板块为主流的行情突然发动，并带来了持续两年的股票牛市。

----申万研究所借此一举扬名。1999年当年的基金分佣就达到1080万元，全国排名第二。到了2001年，申万研究所已经以1150万元的基金分佣和11.3%的市场份额高居榜首。

不怕断“皇粮”

----目前，业内基本看好券商研究机构的独立经营，但又不敢过多恭维申万模式。人们普遍担心， 3年的“皇粮”合同眼看到期，如果没有“皇粮”，申万研究所还能活吗？申万研究所自认为没问题，但并不是因为当前和预期收入有多乐观，而是因为他们有成长性的企业文化。

----一竿子到底抓销售，是申万研究所初期文化的主色调。刚独立那会儿，研究所连一个专职销售人员都没有，在软件公司负责过营销、当时身为申万研究所所长助理的秦曦，成为了第一个销售员。他背着一摞摞当时还印刷粗陋的研究报告，一家一家地走基金公司，串营业部。跑了一段时间后他发现，坐惯证券公司办公室的研究员们，几乎都没兴趣做市场，他只好到社会上招聘销售人员。目前，申万研究所已经有了一个16人的销售部，但在13位专职销售人员中，只有一人有证券从业经验。

----随着公司的销售逐渐走上正轨，销售与研究部门的矛盾也浮出水面。销售部门抱怨研究部门的产品不符合客户需要，而研究部门却觉得销售部门不懂业务，带回来的客户需求是吹毛求疵。

----2001年8月，为了解决这两部门之间的矛盾，秦曦提出以市场为导向的产品发展策略和组织策略，并以电子邮件方式发送给全体员工。紧接着，在庄东辰的倡导下，一场关于“以研究为主，还是以市场为主”的大讨论在全研究所展开。

----辩论了两个月后，申万研究所真正走到了历史转折点。10月，庄东辰向全所干部员工做了题为“关于当前工作若干问题的几点意见”的报告，正式确定了“以市场为导向，以客户为中心”的基本经营管理理念。申万研究所彻底从“研究导向型”转为“市场导向型”。这一过程充满了痛苦与抉择，也曾有一些员工因无法认同而选择离开。

----如今，申万研究所已经不再摸着石头过河，他们给自己绘制了一套“作战图”。按照图中的规划，仅销售部就有3层结构：前台是销售，中台是营销策划，后台是客户管理。目前，前台和后台已经基本到位，尤其是后台客户管理水平，申万研究所很是自豪。

----据了解，申万研究所自己拥有一个10人的信息中心，在所有证券研究机构中堪称技术“大哥大”。这支技术队伍能否如愿以偿地成为研究所下一个创利大户，它开发的“经纪通”营业部CRM系统又能否爆出热卖冷门，目前都还是未知数。但它只要足以支持全所的市场化和信息化战略，申万研究所已经觉得很OK了。

----眼下在申万研究所的整个销售结构中，唯有中台营销还不成气候。在秦曦看来，营销很难靠系统实现，它实际上是咨询营销的同义词。但他表示，咨询服务本是申万研究所的强项，他们接下来要做的是，进一步从制度上使前端销售和后端研究实现无缝连接，而这个过程就是营销策划。

----如今，那场震动全所的大辩论已经平息一年，明确的市场战略给研究所带来份厚礼：一条相对完整的客户链。据秦曦透露，申万研究所目前有低端营业部客户110多家，再加上中国最高端（基金公司、保险公司、大型投资管理公司以及部分上市公司）客户，他们的客户总量已超过200个。“我们基本了解最低端客户的心态，也掌握最高端客户的需求。然后往中间挤，可以挤到一个让我们非常主动的层次，在那里做出标准化的产品和服务平台。”秦曦说。

----这听上去很诱人。但谁又敢说胜算在握？

----据了解，申万研究所2001年的成本约在3500万元附近。设想，假如后年真断了“皇粮”，申万研究所还要从申银万国内部客户处再拿到2000万元以上，才能保证收支平衡。

----已有分析预测，今明两年还会有券商研究机构走申万研究所之路。然而，市场到底能容纳几家独立的证券咨询机构还不得而知。但有专家认为，对连锁价格战的恐惧，有可能会暂时阻碍证券咨询领域的市场化进程。

----证券研究机构与证券公司的关系

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