CRM要求折射出银行丛生弊病
2002/10/11
在经历了发展初期的喧嚣与浮躁之后，IT技术的企业化应用逐渐步入了一个理性、成熟的阶段。电子商务作为一项系统工程，要求企业充分利用计算机和网络等IT手段，进行全方位的、有效率的信息资源管理，以服务于企业的整个发展战略，这是在新经济时代提升企业核心竞争力的必由之途。CRM，即客户关系管理，正是整个企业信息资源管理框架中的重要组成部分，同时也符合了经济社会从产品导向转变为服务导向、客户导向的大势所趋。
CRM起源于80年代初提出的“接触管理”，即专门搜集整理客户与公司联系的所有信息，至90年代初演变为包括电话服务中心与支援资料分析的“客户服务”，经过近20年的不断发展，CRM最终形成一套完整的管理理论体系。它既是一种以客户为中心的企业经营、服务理念，同时也是一整套优化市场、销售、服务和支持等面向客户的业务流程、增强企业部门间协同工作的能力、加快客户服务和支持的相应速度、提高客户满意度和忠诚度的解决方案。
客户是当今企业最重要的资源之一，他们的选择在很大程度上决定了企业的命运。在竞争呈白热化状态的银行业，尤其能够体验到客户之珍贵。而CRM系统对于客户信息的整合集中管理正是充分体现出将客户作为企业重要资源的管理思想，完全契合了银行业从“以资金为中心”向“以客户为中心”运营模式的转变，因而理所当然地成为银行信息化建设中的重要一环。
基于时代要求的全新的人力资源理论认为，从整个企业运作的商务大环境角度而言，客户也是企业人力资源的重要部分，因而同样是企业的“人才”，而对于银行业来说，这样的“人才”是尤其稀缺和特殊的。加入WTO意味着我们将按照时间表来开放金融包括银行服务，无论外资企业或中资企业都将拥有选择银行服务的自由。而在经营理念、信息手段、结算能力、服务水平、营销技术等方面具有明显优势的外资银行必定将争夺中资银行的优质客户作为最重要的战略之一。业内统计显示，国际银行业80%的收入来自于20%的优质客户，而在国内，大约60%的利润来自于10%的客户，这正是外资银行梦寐以求的宝贵资源。而且做过银行业的都知道，在80％的一般客户中，很大部分其消费行为无法为银行带来利润，只是徒增成本而已。优质客户的重要性由此可见一斑。
CRM在国外银行业的应用十分广泛，市场研究机构Datamonitor去年底的一份调查报告表明，42%的欧洲银行在2002年计划继续加大CRM的投资力度，这将使得银行业成为CRM投资中增长最快的行业。分析师James Adams称："在总IT支出削减的形势下，银行业CRM支出能保持这么高的增长势头，简直就是一个奇迹。" 银行通过CRM去挖掘更深层次的客户价值，最终在行业中提升自己的核心竞争力，获取更大的竞争优势。这使得许多银行的经营策略也为之焕然一新，例如挪威联合银行就基于CRM的理念，提出了"由一家银行变为一百万家银行??每个客户一家银行"的经营策略。
目标客户对于整个银行经营战略的绩效影响重大。国内网络银行业曾经红火一时，如今却面临着颇为尴尬的境地，这其中最重要的原因之一就是目标客户群体的稀缺，或者说远远低于银行的预期。绝大多数客户没有上网习惯，对于银行电子商务的概念也不甚了了，相当多客户存在着对于网络安全问题的担忧，这使得网络银行花费了巨大人力财力的投入无法真正实现效益。目标客户在银行而言分为众多层次，这其中对银行利润贡献率最大的是大客户。大客户包含两个层面的意思：在个人而言主要是高收入高消费群如外企、外向型企业、私企职员、国企高级职员等，他们是银行个人金融业务的核心客户；在企业而言则是一些实力雄厚、资金充沛且资信良好的公司，它们构成了银行公司业务战略的重心。例如，前阶段的南京“爱立信”事件正是大客户资源争夺战的典型案例。南京爱立信公司多年来的产销率100%，信誉良好，还贷能力强，属于典型的优质客户。因此花旗银行从交通银行难以开展的无追索权应收账款转让业务打开缺口，顺利地将爱立信的相关业务纳入囊中。无论是汇丰还是花旗，外资银行制定了富有针对性的高门槛客户政策，把服务目标锁定在大客户或称高端客户上，这与CRM体系的客户价值挖掘堪称异曲同工。
由此可见，大客户的研究与服务堪称是客户关系管理体系的核心，那么银行业CRM（下文简称B-CRM，即Banking－CRM）究竟应该“M”点什么呢？简而言之，它应该是一个银行与客户关系的全面整合管理，通过CRM来维系并巩固既有客户，赢得并发展新客户，同时增进客户的忠诚度和利润贡献度。它具体上可以分为四个方面：
其一是客户信息管理的变革。许多银行引以自傲的就是自己完备的客户档案和数据库，这种整合纪录银行各部门、每个人所接触的客户资料并进行统一管理的做法是客户信息管理的一个方面。另一方面则牵涉到银行客户价值评估体系的建立，即以客户对银行的利润贡献度为主要依据和标准，分析、评定不同层次客户的价值度，为其提供相应的价值服务，从而全面提高客户的满意度。如今已有不少中资银行在国内的个人金融市场拓展方面，运用客户贡献度的数学模型、分值评估和黄金客户甄别模型进行客户价值的评定。
其二是银行营销管理的变革。银行的营销渠道已呈现多样化的趋势，从传统的柜面服务到电话银行和网络银行不一而足。而CRM营销管理通过对不同渠道和不同营销模式接触的客户进行分辨、纪录和辨识，同时对银行营销活动的成效进行综合评价，促使银行实现“宏营销”到“微营销”转变。这与银行集约化经营的大方向是一脉相承的。
其三是销售管理。银行目前已全面转向客户经理制度，对于客户经理多种销售渠道的管理，例如电话销售、现场销售以及销售佣金等的管理，同时支持现场销售人员的移动通讯设备或掌上电脑设备的接入等，使客户经理能够即时整合和反馈销售信息，并满足客户多方面的要求。
其四是服务管理与客户关怀。诸如网络银行终端软件安装与技术支持，以及银行柜面服务内容、网点设置、收费的制定及管理，通过CRM系统详细纪录服务全程进行情况，支持一般银行、自助银行、电话银行、网络银行等多种服务模式。CRM在客户关怀方面的重要环节就是集成呼叫中心（Call Center，下文简称CC），以其快速响应客户需求。CC在国内外银行应用上的不同，充分反映了营销理念上的差异。在国内，CC一般只用于客户方的查讯、咨询等服务，而国外银行CC却进一步被用来建立与潜在客户之间的联系并加深与已有客户之间的沟通，换言之二者之间是一个单向式和互动式的区别。
B-CRM不仅将形成银行各层次管理体系的彻底变革，同时亦将带来整个银行营销体系的重组。众所周知CRM应用成功的前提取决于BPR（业务流程重组）过程。传统的垂直式管理方式是国内银行业普遍效率低下、弊病丛生的一个根源，行长统一领导下的管理部门只需对上面负责，彼此之间缺乏协作与沟通。CRM的应用涉及到银行各层机构的岗位、职能的重新定位，通过银行营销组织架构的重新设计最终建立起一套崭新的B2B扁平化营销体系，这是CRM银行应用真正的重点和难点所在。扁平化、协作化的营销体系要求银行整合金融产品开发部、销售部、客户服务部等于一体，业务部门应实施以客户为中心的核心交易系统，建立客户信息数据与IT部门共享，再造业务流程，加快银行信息化渠道建设。
知识经济时代，银行业CRM被赋予了全新的内涵，亦使其体现出与传统CRM徊然相异的崭新特征，这是基于电子商务时代对于银行提高竞争优势、塑造核心竞争力、提供更切实可行的解决方案的要求而体现出来的：
其一：Convergency（统合性）：银行的前后端必须统合。前端主要是指多种客户联系渠道的整合，客户通过银行网点、电话银行、自助银行、网络银行等各渠道方便无碍地与银行接触。后端指的是银行采用强大的后台资料分析系统，探索客户资料并进行深入挖掘，以作为客户管理的依据。银行通过后端将客户一般资料、近期消费趋势、交易数量和质量等进行综合分析，得出客户需要的服务，再通过前端向客户进行新服务的介绍或交叉销售，使客户形成有专职客户经理贴身服务的良好感觉。
其二：One to one（一对一）：上文所述挪威联合银行提出的"由一家银行变为一百万家银行??每个客户一家银行"的经营策略就是一对一核心理念的写照，即将每个客户作为独立单元，通过行为追踪分析发现其行为模式与偏好，以制定相应的应对策略和行销方案。著名经济学家汪丁丁所倡导的大规模的个性化定制是一对一的延伸，它适用于金融产品的开发和营销，即银行根据差异化竞争战略、根据客户类型的划分来提供差异化服务。这样所对应的不同客户类型既体现了“大规模”，又兼顾了“个性化”。一对一的另一个含义在于互动营销，即银行既从客户那里了解他们的需求，又主动去帮助他们“发现”自己的需求，影响他们的选择。我们知道，网络银行在个性化服务方面具有重要优势，它进一步细化和深化了市场，通过提供多种多样的业务组合，满足特定消费者的个体化需求，实现业务增值。但时下国内网络银行的用途通常是大众化营销，这就使其失去了“一对一“个性化服务的意义。
其三：Real Time（实时性）：网络时代，银行客户快速接受大量金融、消费等领域的讯息，因此他们的偏好也在不断改变。这就迫使银行进行24小时全天候不间断的针对服务，即时调整客户策略，以期在同业竞争中赢得先机。国内的24小时小时电话银行和自助银行只能说是银行“实时性”的雏形，因为它们不能根据客户特殊偏好的产生即时调整服务方式，简言之缺乏互动性和智能性。这就要求银行提升客户服务中心的针对性，使它在CRM方面和产品服务推广渠道方面都具备“实时性”的特征，通过它的即时支援实现前端服务的互动性和智能性。
CRM理念是新经济条件下银行再造的一个核心理念，作为一套完整的系统化方案，CRM对于银行业提出了诸多要求。这些要求折射出面前国内银行业的丛生弊病。比如网络银行在实施过程中，普遍存在客户所抱怨的种种不合理、不便利的技术设定与服务手段，这正反映了这些网络银行在骨子里仍然是“银行导向”的，距离CRM所要求的真正的“客户导向”仍然相距甚远。与此同时，一些银行虽然也提倡差别化服务，但其核心理念是以银行账户、客户交易额度而非客户类型为标准来区别服务手段和内容的，这就无疑使一些小额储户顿生歧视感。凡此种种不仅与CRM的理念格格不入，而且无疑极大地削弱了银行的核心竞争力并导致潜在客户的大量流失。CRM要求我们实现对于真正的目标客户群的辨识、服务和价值挖掘应用，要求银行建立起全新的业务流程、组织构架与绩效评估标准，要求客户经理担负起开发大客户、挖掘大客户职责与使命，最终提高客户对银行的忠诚度。无论从哪一个角度来看，这都将是今后银行重塑核心竞争力的必由之途。
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