战略提升让CRM实施"活"起来
贾月娥
2002/11/11
"细心呵护"每一位客户是每个成功企业所具备的最重要的核心能力。优质的客户服务是企业区别于竞争对手的重要衡量指标，尤其是金融服务行业。因此，CRM就成为重要的企业获取竞争优势的管理思想和管理方法。
但是，由于某些原因，对客户的照料也变得日益复杂起来，而且成本也非常高。有些企业在CRM项目上投资了上千万美金，结果却难以见效。许多人甚至都不知道他们为什么把CRM放在了第一位。
什么是CRM？
在较短的时间内，CRM已经达到"企业级战略创新"层次，几乎与ERP和电子商务"并驾齐驱"。对于客户关系管理我们只是停滞在对"CRM"这个缩写词的认识状态之中，那么你对真正意义上的CRM到底有多少理解呢？
CRM的定义至少有十二种不同的说明方法，并且它们各有侧重点。CRM的定义之所以如此难，是因为CRM包括的内容非常之多。不同的软件厂商、服务机构、研究机构、客户等对CRM的定义各有见解。
例如，软件厂商倾向于把CRM定义为如下方式：
"邮件发送清单"就如同"CRM系统"
"主页"变成"e-CRM"
"呼叫中心"如今就是指代"CRM渠道"
"调查和分析"目前称之为"分析型CRM"
从产品的命名而言来看，CRM存在几十种产品，包括主流产品和非主流产品。遗憾的是，很多不可以称之为CRM的产品也"冒充"CRM产品，使得CRM市场有些"鱼目混珠"。有很多系统供应商为了追求新市场和新的客户群，"强行"将自己的应用程序划归于CRM应用软件的范畴，有的甚至与"细心呵护"毫无关系。
正如你所知，回答"到底什么才是CRM"这个问题显然不是很容易。在回答这个问题得同时首先要问"为什么"？因为如果你的公司实施一个或多个CRM创新，你必须要对正在发展的CRM市场有一个充分的了解和认识。你必须理解如何正确地使用最适合为客户服务的工具和技术。
一般情况下CRM的可分为两大类：即运营型CRM和分析型CRM。（有时把"协作型CRM"单独作为一类）。多数情况之下运营型CRM引用的是产品，服务和一个企业实际能够"照料"客户的运做能力。关系中心，数据集合系统及Web站点仅仅是一些例子。分析型CRM主要指用来推动"以客户为中心"的战略和工具。商务智能系统，数据挖掘工具及客户层级战略都可以算在这个范畴之内。
战略放在首位
在详细论述运营型CRM和分析型CRM之前，首先要说到的就是战略。胜过这两种分类的对于CRM最重要并且也是最容易被忽视的就是CRM战略。CRM要取决于建立和发展客户战略来吸引你的客户。客户战略应当具有实际意义，是相对比较简单和容易说明的。与此同时还要取决你的企业，一些好的观念可以支持"首席客户官"。
看这样一个例子：如果公司的经营战略是为一个强大的Internet 而存在，那么这时必须具备一套客户战略来通过Web为客户提供全面的客户服务。说起来容易做起来难。你应该能获得一些好的想法。
每一个公司都有自己吸引顾客的独特方式。怎么对待你的客户，都提供客户什么和要求客户在公司的经营管理之中怎样支付费用。运用一套企业战略是操纵客户战略的基础。企业应当在企业战略和客户战略之间找到一个比较好的共同标准。
运营型CRM
运营型CRM的目的就是通过客户的观点和期望能够使人、方法和技术实行"一体化"。换句话说就是瞄准"以客户为中心"业务流程和运作。
CRM运营性的一面具有高价值信息，因为它跨越了不同的组织边界。这同时也是大多数CRM创新失败的原因所在。通常失败的理由一般包括：
低估了实施成本和组织变化执行成本
企业行政内部之间的冲突会抑制客户信息的共享
创新有技术驱动，而不是以客户战略和服务流程设计
倾向于"从企业向客户"的推式运作方法
没有成功CRM的衡量标准
这些"艺术性"的技术设计和分析将不能解决大范围内客户接触点的运营效率的问题。那么企业如何避免这些缺陷的发生呢? 以下是一些简单的建议：
不要让别人来"驾奴"你的CRM创新的成功。大多数企业知道它们自己的限制性因素，因此要充分信任自己的判断。如果你不能很好地考虑好你的企业如何应对挑战，你将难以"铺平"CRM走向成功的道路。
从企业最高的水准出发建立可见度较高的"自上而下"的支持率。
广泛与你的员工沟通"企业战略"相关的事宜。让员工建立起"主人翁"意识，并且建立完成的奖励机制。
另一个主要的误解是，金融服务企业没有很好的理解"客户关系"和"偶然客户"之间最本质的差异。在大多数情况下（但不是全部情况下），金融机构肯定会声称它们拥有它们自己的客户关系，但事实上有很多客户只是"偶然客户"。"客户关系"和"偶然客户"之间最本质的差异是什么呢？"客户关系"是建立一定规则的基础上，企业通过与客户的频繁交互而建立起来的一种互惠互利的关系；相反，"偶然客户"则来源于企业在为客户提供服务时所偶然形成的一种状态。
股票经纪人、保险代理人、银行助理，甚至保健服务供应商为客户所提供的往往都是传统的服务，形成的是一种传统的关系。但这些机构投资于CRM创新之后，它们必须开始考虑客户战略，以及在实施客户战略过程所需要的各种策略。这种策略最好能够吻合"偶然客户"的需求，并提高服务水平，加强与客户的沟通，从而形成真正意义上的客户关系。
分析型CRM
分析型CRM的目的就是去"开发和洞察你的客户需求"。不幸的是：分析型CRM常常是在以"帮助你确定你能够向现有客户销售多少其他产品/服务"的前提下来执行的。问题是，这种方式是以收入为前提，而不是以客户满意度为基础。CRM ROI的目标之一就是获得可测量的收入改进。但是还少有CRM创新能够实现此目标。
如果你想通过分析型CRM来提高收入，我建议你可以运用机会管理的途径。这将使得你"更加关心你的客户"，而不是总向他们销售更多的产品/服务。
在另一方面，如果你要想实现CRM最基本的假设--尽最大可能"照顾"好客户，那么分析型CRM将在寻求"让客户快乐"的方法和途径的过程"大显身手"。随后，你再适当调整服务模式。而且通过分析型CRM，你还可以影响产品开发、定价、服务支持等。并且可以更好的进行交叉销售和追加销售。
让CRM运作起来
依照CIO杂志，CRM是"昂贵，费时，难以实施的，而且可能不能运作起来。"但是，有些研究机构预测，CRM市场将在未来几年获得长远的发展。从实施CRM的现实情况来看，CRM确实比较受到"器重"。也许企业都意识到"以客户为中心"战略的高度正确性。
底线是，照料客户是如今企业的业务中最重要的。因此，无论CRM如何定义，如何称呼，你必须制定好正确的战略，融合好人、流程和技术这三者之间的管理，最终服务好你的客户。
以下是一些观察资料，或许能为你在CRM创新过程中提供一些借鉴和帮助：
这儿没有镀金的子弹。每天都要反复重复。
职员和公司都在长时间细心照料客户。CRM的复杂性就在于要把焦点聚焦在技术上而不是客户的身上。以下将是来自于最大的保险公司之一的资深经理对CRM的一些评论：
"我们的公司在1922年就开始作客户关系管理了，尽管当时的技术还很不成熟。技术的不成熟并不意味者优良的客户关系难以建立。""我们成功的秘密之一是，我们从来没有在产品的基础上维护客户关系。产品以及相关的收入是我们与客户建立关系的元素之一。但是关系本身是一种'奖品'。而当今很多公司都在努力寻求处理好客户关系的方法。技术固然很重要，但是技术并不是问题唯一的答案。"
有趣的是这个保险公司，从来都没有购买过"CRM软件包"。相反的是，他们制订了一套客户战略来不断地改进业务流程、管理系统和核心基础，以正确地服务于不断变化的市场。
了解客户的期望和客户的需要是客户关系极其重要的方面。掌握客户是有规律的。如果 某些事情对于客户不是很重要，你就没有必要在上面浪费资源；如果你想向客户展示最新的观念，你可以在推行一个重要的战略之前先进行一些推进计划。
CRM最具挑战性的一面是，CRM正在改进你的运营和业务流程。显然，CRM的技术厂商和CRM的买主都会认同这一点。但是，几乎每一个CRM项目都开始于技术。为了让CRM实施成功，更多的对业务流程的调查是十分需要的。其他的时间则是用来微调。但是在每一种情况下，企业和客户的需求必须能够得到清晰地、客观地定义。
虽然没有真正意义上的容易，但技术是CRM项目实施中最容易做的事。在与CRM相关的技术市场上存在着上千家软件厂商。如果你的客户关系战略需要某种相关技术的支持，你就应当相信一定会存在满足你需求的技术。但是，你在投资购买任何技术之前，你必须要制定详细的业务需求计划，并且需求计划一定要客观。另外，要注意厂商的财务稳定性。
如果你借助外界来建立一个CRM解决方案，在没有任何特别的技术时一定要选择一个合伙人。考虑这种情况：外包也许是你实施其中某些CRM战略的最佳办法。希望销售软件、硬件或集成服务的厂商不可能推荐你做对它们不利的事情。
这儿没有什么新观点。如果我们开始一项CRM创新，就应当建立一个项目计划，并仔细的评价你的进步。如果你已经在适当地方建立了一个流程，评价标准必须要建立来确保你的流程和你的行为符合你的战略。
前景
如今CRM正在逐步走向成熟，但在发展的过程也遇到了很多障碍。但是有一些新技术是企业发展过程所必需的。问题是，我们必须要找到问题的关键所在，看看我们究竟需要什么样的技术支撑，是"Web服务"、"企业应用集成"，还是"敏捷开发"。只有这样才能确保企业在新技术的投资上获得较高的回报。
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