CRM成功运作
——只有当你创造了有利的环境才行
Bill Brendler 2002/11/12
本文承蒙大中华客户关系管理组织许可转载
为了成功地实施CRM，你将不得不对客户重新组织并改变你在组织机构上的思维习惯。
现代商业的复杂性以及对不断变化的环境做出迅速反映的要求不再允许雇员们一个渠道走到底。但很多公司在跨越旧的组织结构界限来进行信息、行动和分析整理的联合上遇到了困难。其结果往往是不管决策从技术上说有多正确，却总是显得不和时宜。
当CRM成功运作时，它通过把每个人紧密联系在一起，使整个机构的重点都集中在客户之上来帮助我们解决这一问题。通常，人们被迫越过旧的机构界限，与他们原本几乎不认识的人交往，共同做出影响客户的决定。
可难就难在这儿：如果机构领导围绕客户整合雇员的过程没有做好，其结果可能是爆炸性的。当然，理想的情况是：如果公司已经围绕客户整合就绪，你就会看到跨职能团队的工作优势了。否则，CRM会施加巨大的压力，这是此前几次商业变化的浪潮-如Total
Quality Management (全面质量管理TQM)和重建（re-engineering）所无法比拟的。全面质量管理和重建不会让你停业关门-可是失去客户却会产生这样的影响。
客户方面的新挑战要求你们在组织机构上有惊人的变化。为确保CRM能成功实施，“整合”就是我们的口号。而对某些人来说，这就需要巨大的勇气和信心。
除非是CEO，经理们往往对一个以客户为中心的机构需要什么样的变化缺乏跨职能部门的观点。事实是，很多经理觉得呆在他们传统的职能部门很舒服，他们中的很多人当年都是被当成职能专家来培训的。此外，很多管理系统还进一步鼓励和强化这种职能上的专业化。
这种传统的职能观对个体的职能进行优化，其代价是客户和公司的整个业务。很多人抱着不放的这种狭隘观点会导致决策者在对一个职能中的症状进行处理的同时却错失了位于另一职能中的病因。这种情况随时都在发生，不管是销售、市场还是客户服务部门。而要使CRM运作起来，你仰仗的往往是自己对于变化的开放态度和在考虑客户团队人选上的决心果敢。当今的失败者只关注公司的内部运作，按照职能来管理，并且以管理为中心。
未来需要有新的思想态度。你将不再以传统的思维来看待公司与客户的交往方式。过去，客户要解决问题，所有的事都得自己做。在很多公司，设计用来服务同类客户的业务部门很少进行互动，而即使互动了，他们也会对如何处理问题和投诉争论不一。
一种新的途径
为消除这种意见上的不一致，你需要寻找一些方法来改善跨职能部门的交流。有的人把客户分配给由来自不同部门领域-如销售、市场、产品设计、客户服务以及应收账目-的雇员构成的团队中，在这些部门领域，与客户进行接触是头等大事，因为即使进行一次公司接触也会有责任对信用、采购和合同履行各方面进行调查。
在客户和最有能力解决客户问题的雇员之间消除各种行政的条条框框是建立跨职能合作的第一步。正如一些成功的公司所发现的，流线型高效的客户服务的最佳方式是提供一个跨职能的团队结构和培训，这样那些团队可以理解整个的客户周期-从与该公司的初次接触到后来伴随着售出或合同相关事项。
Federal Express为我们提供了跨职能合作的另一个例子。为了更准确的定位客户需求，FedEx整合了两组从未与对方进行过交流的雇员，创造了由信息技术(IT)专家合销售代理构成的团队。此外，管理高层还在此期间参与到雇员之中。
这种创造性的途径把客户信息的获取速度及准确性提高了30%。通过把他们的不同技能和观点集中到一起，各团队可以更好地确定客户需求，从而提交更好的服务和产品。
全球性的军事领域保险和金融服务公司USAA组成了一些跨职能的团队来处理客户不满之处。他们的重点是解决问题、同时留住客户。其关键是团队有权不惜代价解决问题。
实施CRM中面临的一个主要挑战就是不愿意改变。变化并不是孤立的个别现象。只有尽责的员工才能成功实施CRM。对那些超越组织机构界限为实施CRM创建一套协调一致的必要行动的人们来说，他们必须感到是相互紧密联系的。跨职能部门建立联系会增进信任，而当信任增加了，关系也就改善了。这是一种相互促进的模式。如果影响客户的员工通过跨职能的有效工作增进了彼此的关系，他们也就学会了如何同客户打交道。
积极投身于相互联系的方式
当提到如果理解公司上下的运作时，很多人会说他们懂得自己分内的工作以及自己所在小组的工作。根据我的经验，很多人并不能在更高的系统层次来理解他们的工作。当客户问题出现时，这种无知能对客户带来很大的麻烦。因为没人知道问题的全貌和涉及范围-通常这会牵涉到若干不同的职能部门-，客户常常像皮球一样被踢来踢去。问题的处理往往仅有利于一个机构部门，而不是有利于客户。
我所知道的一家公司针对其生产过程为客户开设了一些课程，该公司的经理人员相信有了更多知识的客户会改善与之的关系。这种思路是如果客户知道生产过程是如何进行的，他们就可更有效地与对应生产机构合作。
不幸的是，该公司内的员工没有被给予同等的机会来学习整个制造系统是如何运作的。有的人在同一个部门工作了20年。他们在系统中自己那一部分算是专家，但却对其他部门的工作所知甚少。他们只是对自己的行动对于系统其他部分、特别是客户的影响有最初步的了解。他们也不知道自己的行动对公司机构其他部门的影响。由于该机构没能使自己跨部门的整个体系更为清晰明了从而创建跨职能的合作，建立关系的全部努力不幸失败了。
当整个系统都清楚明了而员工可以跨职能工作时，就会产生一系列的事情。 首先，员工会觉得自己是更大整体中的一分子。他们不再是一份单独的工作或角色，而是为了客户而与整个系统联系在一起。其次，他们清楚自己对于系统的作用，明白自己对客户的影响。他们懂得在自己之前的工作如何让自身有效的工作，同时懂得自己的工作如何影响接下去的工作。他们真正看见了影响客户的整个过程。第三，当员工看清自己的工作作用，他们就能与系统中其他员工建立联系。这些联系会使工作流程更加顺利，对改善客户关系产生重大的影响。
各公司今天所面临的改变需要集体的努力。我还从未见过通过下达命令而产生改变获得了成功的例子。员工必须愿意让其发生。这种希望能够成为一个积极参与者的愿望必须来自人的内心。要使CRM成功运作，实施它的员工必须愿意让其运作。
为行动设立阶段
所以问题就在这儿了。就其本性而言，公司当然需要可预期的产出。而另一方面，我们知道要使这些公司运作，需要有愿意参与的员工。而没有了关注CRM效果的员工，实施CRM的公司永远不会实现针对客户预期产出的目标。客户关注职能是一种承诺，而不是一种控制。那么，有没有可能创建基于对一个公司的承诺的行动，而这家公司却计划去控制员工和产出？答案是肯定的。
共同工作和集体努力导致可预期产出的完美例子就是建谷仓。在建谷仓时，社区的成员聚集到一起帮助邻居建谷仓。社区自愿帮助他们的邻居，因为他们知道这个工作不可能单独完成。而由于人们一起建谷仓，他们相互之间的联系反过来会加强。当人们致力于一项工作时，他们愿意把自己和别人看成是一分子。他们往往愿意付出额外的时间和劳动。当人们投身其中时，事情就会成功。
如果你从这篇文章中什么也没得到，一定要保证你得到这一点：逻辑和事实不错，但那不是我们要的。别弄错了：事实的陈述-比如市场份额在下降或者我们的客户服务糟透了-可以而且的确影响员工。但那还不够。
我见过一些领导在讲述CRM案例是滔滔不绝，还配有精彩的幻灯片，可得到的只是别人皱眉头。他们所持有的逻辑终将获胜的信条使他们忽略了其他更重要的因素-人心。CRM指的是客户关系管理，而建立起好的客户关系来自人心。他们的员工致力于行动主要是因为他们于客户的关系以及他们的个人价值观。只有当这于他们的个人价值一致的，他们才会致力于变化。
这就是为什么我们在实施CRM时会有这么多烦恼。领导在寻求承诺时犯的错误主要是在逻辑上。他们错误地相信一旦人们知道事实他们就会致力于进行必要的改变。
这里给你一个例子。我在一家实施CRM的公司上班，遇到了一大堆问题。客户非常不满。最高决策部门令人作呕地拿出些数据来作证，可这什么用也没有。他们所没有意识到的是，在价值层面，员工希望成为机构的一分子-在其中现有的系统、规定、无能和浪费都没有意义。对客户和市场份额的逻辑辩论永远不会涉及这些问题。直到变化的努力开始触及这些问题时，人们才会积极地参与到努力之中。尽管巧合但并不令人吃惊的是，在这些感情问题和市场份额下降、成本及客户满意度等逻辑问题中间有直接的联系，而使这些逻辑问题具有生命力的是那些感情问题。
最终每一家公司都必须正视所要进行的变化，这样才能更有效地做出客户反应。这一理解是不可能通过填鸭式教育实现的。只有当人们积极投身其中时，它才会出现的。
我已经多次看见由于人们终于理解了影响他们的一些问题，他们对将要进行的改变非常兴奋。创造这样的环境就等相当于赋予我们力量。这就是使CRM成功运作的原因。
如果你想成功实施CRM，你就得创造这种环境。不要有“如果”、“而且”、或者“但是”之类的托词。
大中华客户关系管理组织(www.GreaterChinaCRM.org)
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