观点：从用户的角度试析CRM的成熟度
管政
2003/02/27
编者按：CRM的成熟度应该表现在两个方面，一是从CRM软件厂商和产品的角度来看，二是从CRM用户的角度来看。那么，作为企业用户，该如何衡量CRM的成熟度呢？本文将从用户角度，从远景、战略、客户体验、组织协调、流程、信息、技术和标准这八个方面，来建立CRM成熟度的模型。
企业如何对待客户？企业中的任何员工是否能够在各种接触点上对客户有一个统一的认识？但是根据著名的IT分析公司Gartner的研究发现，只有10%的企业能够拥有统一的客户视图。这也许就是CRM的失败；而这同时也说明了成熟CRM的市场潜力将非常大。
曾经在国外有一些软件公司和咨询公司开发了一些用来全面评估"企业级CRM成熟度"的模型。不同的模型有不同的描述方法。而本文中，我们将从以下八个方面来分析CRM的成熟度，以建立一套描述CRM成熟度的模型。这八个方面分别为：
*CRM远景
*CRM战略
*统一的高价值客户体验
*组织协调
*CRM流程
*CRM信息
*CRM技术
*CRM标准
一、CRM远景
成功企业其重要的因素之一是拥有共同远景，远景可指出企业的生存领域，指出企业未来一段时间的应该成为什么样的企业，它能促使企业资源产生一体感并对未来的前程达成共识。
成功的企业应当拥有一个有灵性的领导者，应当有一个很好的市场份额和市场潜力，应当在需求的基础上建立客户价值前提。如果说远景是团队行动的精神和动力，则目标即是具体的步骤及方向，是远景实现的途径和方法。因此，企业应当首先建立好"以客户为中心"的远景，然后围绕这个CRM远景制定出可行的团队执行目标及策略，以确保企业员工向共同远景迈进。
因此，CRM远景的制定的重要性在于：树立一种"以客户为中心"企业文化；确定未来发展的依据和前提。
二、CRM战略
对于大多数公司而言，一个产品战略很好理解。但是CRM战略却不太让人理解。这是因为在CRM产业界、学术界对"CRM是什么"、"CRM战略由什么组成"还没有达成共识。因此，以下所阐述的CRM战略并不一定胜人一筹，但我们会努力全面论述CRM战略框架。我们认为一个CRM战略必须包括以下几个内容：定义价值前提、定义客户战略、企业变革计划。
定义价值前提
企业价值前提是指作为一个企业应当完成什么使命，企业价值观是什么。这是企业的核心，因为它是区别其他企业的核心所在。针对CRM的价值前提必须被应用到两个领域：它必须确定客户价值是什么（毕竟我们现在是"以客户为中心"。）；它必须确定能为客户提供什么（企业的品牌价值）。如果与价值前提密切相关的这两个方面没有得到很好的界定，企业的客户价值交付必然会存在问题，企业将难以赢得客户满意。
定义客户战略
客户战略可定义为：公司如何建立和管理一个客户组合。一个客户战略必须要能够回答：客户是谁？客户想要什么？客户如何被管理？这种理解将能够确保把客户群作为一种客户组合来管理，而不是简单作为营销对象。一个客户战略至少包括四个元素：
（1）客户理解。客户战略的中心在于将客户群分解成可管理的细分客户，而细分客户形成客户组合的结构。对于每一种细分，客户对产品和服务需求必须要被考虑在内。而对于每一种产品和服务需求，企业需要区分是积极的还是被动的需求，即"推式需求"还是"拉式需求"。总之，企业应当深刻理解客户、理解客户的需求。
（2）客户竞争。在一个竞争激励的市场中，一个客户战略必须能够为竞争服务。企业的竞争力战略是否既可以保持原有客户的份额，也可以提高客户的份额？
（3）客户亲和力。客户对公司的亲和力是非常关键的，因为这将是公司能够通过交叉销售和向上销售来保持和提取更大客户价值的首要因素。
（4）客户管理。在大多数公司中存在一个有趣的问题：谁来管理客户？事实上，客户正受到公司的每一个职员的管理；而且，已经有一部分公司把管理客户的工作交给了技术，而不是人。这些做法行吗？谁应当管理有情感的客户？客户关系由谁来维护和管理？
全方位变革的支撑
一个客户战略并不是一种简单的规划图。客户战略的实施需要很多方面变革的支撑。
（1）业务流程。所有主要的流程都必须从客户战略的角度来重新定位，流程要能够确定"是否"以及"如何"满足客户的需求。
（2）组织。组织变革，包括文化转变，是绝大多数建立客户战略的企业所不可避免的。客户对企业评价好坏的主要因素依然是人际交互，而并不是技术能力。
（3）位置和设施。企业的实物资产也要受到战略的影响。尤其是客户所访问部门（例如分店）的位置对"客户感知企业"有着深远的影响。甚至接触中心设施和网站也会对客户有一个间接的影响。
（4）数据流。对于绝大多数CRM战略而言，必须要收集大量的数据，然后对数据加工、处理，再让企业员工和客户得到不同程度的共享。一个不包括数据战略的CRM战略就像一辆没有汽油的汽车。
（5）技术设计。在一个CRM项目中，新的硬件、操作系统和操作员是费钱又费力的重要因素之一。因此，在具体实施CRM战略时，企业必须要考虑技术设计，包括硬件、软件和人。
定义CRM战略
企业必须意识到作为一个企业战略，CRM将要"管理变革"而不是"变革管理"。CRM战略是指企业为了优化管理客户资源、最大化客户价值而制定的受到管理的、并得到信息技术支撑的长远规划和长远目标。战略目标的实现需要所有全体员工和高层管理者的参与和支持，各个部门领导的参与对于整体实施成功非常关键。这是实施CRM的一个基本原则。
要想成为一个"以客户为中心"的组织，需要进行运作管理创新和流程变革，以让公司能够快速响应客户行为的变化。这可能需要更多的员工授权、灵活的产品/服务的价格模型；以及扩充的产品特征/收益。然而真正实现"以客户为中心"是一个不容易达到的目标。组织为了识别CRM实施的目标区域，必须要重新定义他们的业务方法。这将有助于识别和定义创新可以实现的目标。
一个成功的CRM创新开始于：
*真正理解谁是公司真正的客户？
*公司已有的客户体验是什么？
*客户未来希望接受什么样的服务？
*需要执行什么样的运作变革？
在当今的环境下，一个结构化的思路是CRM战略满足业务需求的最好方法。结构化的方法主要包括以下步骤：
*确认将被CRM支持的产品和服务
*画出现今的业务工作流、接触点和内部关联图
*评估现有技术、特性和能力
*讨论CRM运作和业务远景
一个成功的企业应当能够理解如何根据"客户价值前提"将客户转变为一种资产。CRM战略能够定义好企业目标、企业客户细分，还应当能够确定如何在交互中使用各种资源。
三、统一的高价值客户体验
这一条涉及到：价值前提对于客户和企业是非常有价值的，可以让企业获得所期望的市场份额，并在各种渠道上实现统一交付。企业要想借助于CRM让客户获得良好的客户体验，就应当在多种客户交互渠道上为客户提供高质量的、个性化客户服务。
客户的产品/服务体验在本质上与客户如何权衡关系、交易，以及客户对公司的感知有密切的关系。客户体验可以反映公司的一切。公司给予客户的体验，无论好坏，都会在客户心中留下最深刻的印象。而且往往坏的体验产生的影响更大，有过好体验的客户可能要向3到4个周围的人推荐，而有过坏体验的客户可能要向12个以上的人诉说；倘若通过网络，其影响将更为巨大。
四、组织协调
组织协调涉及到文化、结构和行为的变革，以确保企业员工、企业合作伙伴、企业供应商能够更好地合作。在组织协调方面，企业要做到：确保最终用户对新系统所引起的新行为模式和工作方式的接受，并制定"技术变革管理"的策略。其中最重要的是，如何让最终用户接受新的CRM系统？这就要求我们能够给最终用户一个合理的理由，让他们采用CRM系统。因为最新的研究表明，最终用户对系统的接受度和利用率是影响CRM成败的重要因素。
事情变化得越快，人渴望保留的东西也越多。但是如果某企业在实施CRM时，忘记了用户的存在，那该企业只能以失败而告终。CRM成功的必要条件，不仅包括文化变革，还包括个人变革。并不是要改变企业员工的心理，而是要改变他们做业务的方式。
我们可以举个例子，某企业正在实施CRM，并且已经做好了所有的事情：一流的咨询公司与企业协作确立了CRM战略；企业拥有一个组织的变革管理的方法，让员工不断适应新的业务流程和文化；企业选择了一个正确的CRM软件供应商，已经成功的安装并客户化了软件，而且也已经培训了员工和用户，让他们知道一场大的变革即将上演；……。但是正当一切都顺理成章之时，结果该企业却轮为55%-70%的CRM实施失败率的行列。而企业此时苦思不得其解，因为企业是严格一步一步走过来的。那究竟是为什么？用一个词可以概括：自我本位。这种人类DNA层次的事实在规划伟大的IT方案时最容易被遗忘。
CRM是一个基于个人用户的系统。CRM的圣杯是：获得每一个客户的360度视图。CRM的成功意味着一段时间内企业可以获得较高的客户获取率和客户保留度。CRM的胜利在于成功实现"个性化"--恳求每一个客户，好像这个世界再也没有别的客户。企业的真诚往往能够换来客户的忠诚。然而，"谁将使用CRM系统"是决定企业能否把握住圣杯的最重要因素。每一个人都是自我本位的。我并不是说是自私。甚至是无私的人也都是自我本位的。如果CRM系统看起来对用户来说没有益处，那么用户就绝对不会或不情愿使用CRM系统。那么企业该如何取悦于那些用户，让用户能够充分使用新的CRM系统？答案是询问、参与、培训。
五、CRM流程
流程涉及到客户生命周期管理、知识管理的流程。具体来说，流程涉及到两大方面，其一，CRM成功实施后的企业，应该在业务流程上一个变革。企业各个部门开展业务的共同前提是：以客户为中心。其二，企业应当通过CRM来建立一种客户管理的优化流程，从客户识别，到分级管理，再到企业与客户互动，再到为客户定制产品；然后循环往复。具体我们可以参见下图：
六、CRM信息
21世纪被大家公认为是"信息时代"，信息将成为社会、企业的最重要的产品。因此，那些苦苦寻求竞争优势的企业必定离不开对各种类型信息的收集和分析。21世纪将属于那些将信息用来作为一个战略性企业资源的企业。企业必须使用这种战略资源来作为变革经营管理模式、再造工作流程的重要支撑。
企业需要收集高质量的数据，以支持业务流程。CRM系统应当建立一个中央数据库（或数据仓库），来存储收集来的客户相关信息；再通过数据挖掘技术把数据库的数据转变成有用的信息，用于企业的营销、销售和服务过程中。例如，使用基于Web工具，呼叫中心能够实时地访问高价值客户信息。
信息在创造竞争优势过程中的优势是显而易见的。信息转化为一种优势，又需要借助于信息系统来实现。而数据质量的保证则是信息系统发挥作用的基石。质量是一种统称，在信息时代应该具有相应的定义。信息时代的质量问题有两个层面的含义，其一为服务质量，可以用满足客户需求的程度，以及快速、准确的客户响应来衡量；其二为信息的质量，可以用信息的适时性、准确性、可获取性来衡量。作为信息系统之一的CRM系统已经正成为企业创新的一大"热点"。但是CRM的失败率非常之高，失败的原因很多，其中一个极为重要的原因是忽视了数据质量的保证。数据质量的保证已经成为企业获取竞争优势的基础。客户数据的质量管理应当实施于整个企业中，来协调每一个客户接触点，如呼叫中心、销售、营销、网站。这将有助于优化享用ERP、CRM、数据仓库和商务智能环境。
如今，价格已不再是决定竞争力的关键因素。客户满意和客户关系已经成为新经济时代、经济全球一体化时代的新竞争力因素。而便利、可靠、快速、准确、可信和整合的客户信息将成为企业架构"客户满意"的基石；个性化、客户化的交互作用将成为企业架构"客户关系"的基石。
七、CRM技术
成功实施CRM的企业能够进行好数据和信息管理，并建立好支持CRM的IT基础设施和技术架构，这样才能真正建立好以客户为中心的应用系统。如果依然使用陈旧的系统和人工的业务流程，要想满足当今客户个性化的需求，则显得有点"力不从心"。
技术主要表现在两个方面：其一，从纯技术角度来看，CRM应当全面采用B/S技术，数据仓库和数据挖掘技术，并能够集成各种信息交流技术；其次，从产品业务功能来看，要强化CRM解决方案的分析性功能，超越销售自动化（SFA），提升决策支持的准确性，提高交叉销售、追加销售的成功率，降低销售成本和营销费用……。
八、CRM标准
CRM成败的内部和外部衡量标准的建立是非常重要的。企业只有建立了价值标准，才能真正提升客户忠诚度。企业应当首先要满足客户需求，并在不影响客户忠诚度的情况下节省成本。
首先，我们需要根据企业自身的具体情况来制定成功应用CRM的标准，确定企业通过部署CRM来达到什么样的目标。成功标准是我们衡量CRM的依据。其次，我们应当确定企业将为客户创造什么样的价值，将为客户提供什么样标准的服务。再次，我们应当确定客户资源管理的标准。
结语
早期实施CRM的企业已经从中有所收益，但大多数企业还没有制定CRM战略，或者正在部署CRM系统。不管CRM是否部署，企业对应用CRM进行成熟度评估是非常有意义的。尽管一些结构化的、系统化的评估模型或评估方法操作起来比较难，但至少它是我们努力的方向。
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