第61期IT沙龙纪要-十字路口的中国CRM_CRM

第61期IT沙龙纪要-十字路口的中国CRM

2003/02/18

主办单位：中关村IT专业人士协会
承办单位：北京书生公司
协办单位：新浪网
本期支持：中国客户关系管理研究中心
主持人王剑：

　　女士们，先生们，大家好！感谢光临第61期IT沙龙，我是中国客户关系管理研究中心合作部的王剑，很荣幸能作为本期沙龙的主持人，与大家一起交流关于中国CRM应用与转型的话题。

　　大家只要稍稍关注一下各种媒体就可以发现，关于客户关系管理的讨论和探讨可以说非常火爆，美国META公司的报告称：全球CRM市场将以年均50%的速度，从2001年末的74亿美金，增长至2003年末的300亿美金。根据CRCC调查，国内的CRM市场将以超过100%的速度，从2001年末的0.98亿增长到2003年的近10亿人民币。这么大的一块蛋糕，引发广泛的讨论也是自然而然的。

　　与快速成长的局面形成对比的是，还有一些研究表明，约一半的CRM项目最终会失败。所以现在看来，CRM似乎走到了一个十字路口：有人对企业实施CRM的效果顶礼膜拜，也有人对CRM应用深表怀疑；实施时机虽然倍受争议，但"分析型"和"运营型"CRM还是纷纷登台亮相；整体实施成功率虽然不高，但各行各业仍有许多企业在加大投入。在这样的背景之下，随着企业竞争的日益激烈、IT支出的大幅缩减，CRM在中国，它的未来会走向何方？您的企业又如何避免成为50%失败者中的一员？如何以提高盈利为目标采取客户关系策略？如何认识咨询对CRM项目的意义？新的一年，中国CRM的应用前景和转型成绩到底会如何？

　　为此，本期沙龙邀请了中国客户关系管理研究中心首席顾问王广宇，九五资讯产业公司CTO李宝民，惠普公司咨询事业部咨询总监袁道唯，汉普咨询公司副总裁白立新，艾克国际首席运营官黄祥征，点击科技常务副总裁喻时云等业内专家及企业界知名人士就这一话题进行深入交流和探讨。

　　下面我们进入沙龙的主题演讲阶段。我们邀请每位嘉宾发表15-20分钟的主题演讲。首先我向大家介绍王广宇先生。王先生是国内知名的信息化专家，在金融信息化、CRM及IT服务领域有非常突出的贡献。当前他正致力于金融和IT领域的专业服务、信息集成、先进管理体系的研究和推进。王先生现任职于某大型商业银行，同时也是中国客户关系管理研究中心的首席顾问。他今天的演讲主题是“回顾与展望：十字路口的中国CRM产业”。大家欢迎！

　　中国客户关系管理研究中心首席顾问王广宇：

　　大家下午好。首先请允许我来表达一些感谢。第一我要感谢各位来宾，在这样一个美好的下午，外面风和日丽，阳光明媚，但是大家放弃休息时间来参加我们的沙龙，我希望大家的这种热情能跟在座的嘉宾形成良好的互动，让大家最终感觉今天下午对时间的投资是成功的，就像你买的股票马上就有涨停板！第二要感谢今天在座的几位嘉宾，几位业内著名的企业界人士或者专家，要感谢他们能够在百忙之中抽空参加我们的沙龙，因为有的嘉宾从上海专门飞过来，有的出差刚刚从成都回来，刚下飞机就赶过来，还有的从国外回来，所以我觉得真是要衷心地感谢他们。第三，我要感谢今天来参加会议的一些合作媒体的朋友，希望他们能把这些先进的CRM知识传播给更多的关心中国CRM产业发展的人们。最后我要感谢主办方，中关村专业人士协会，书生公司，还有合办的新浪网，以及为这次沙龙付出劳动的工作人员。

　　我跟大家交流的主题叫做“回顾与展望，十字路口的中国CRM产业”。大概有四点内容。第一块我们谈为什么的问题，为什么CRM到现在饱受大家的讨论和争议，但是仍有很多企业来关注它，失败率那么高，但是还有很多各行各业的企业在加大投资，到底是为什么？在解决为什么问题之后，我们去考虑一下将来的发展，就是为什么讲它现在处在一个十字路口，我们用什么样的方法来促进这个产业的发展。第三我给大家介绍一些CRM产业研究的成果，产业研究在国外是非常受欢迎的一门重要科学，是一门显学，因为对很多置身于行业内部的人，他对于一个产业整体的发展，对于各种角色的定位并不是特别的清楚，所以他需要中立的来自于第三方的产业研究成果，来指导这个产业所有参与者认识产业的现状，认识产业存在的弊端和缺陷，从而确定将来的战略规划，然后选择自己发展的方向。这个过程中来自中立机构的产业研究成果会发挥重要的作用。所以我有一个观点，中国很多的产业为什么发展到现在还缺乏核心竞争力，一定程度上这与行业缺少科学的、有效的产业研究成果、方法的指导是有关系的。很高兴地告诉大家，对CRM产业，包括CRCC在内已经有一些领先的机构投入精力在做产业研究，希望能对这个产业中各类角色提供科学的建议。最后一块，我想让CRM的讨论能够落地、生根、开花，所以我们讨论在一个企业中的具体应用。我们提出了一个新的概念叫做“重勘管理边界，助企业实现在线飞行”。这些是我介绍的几个最主要的方面。

　　第一个问题，为什么CRM如此饱受争议但还是备受关注。现在看起来，CRM发展趋势经过媒体炒作和很多厂商很多企业的宣传之后，让大家搞不清它是什么东西，包括很多人以前觉得对CRM很有研究，现在再看他也会非常非常的迷盲。这到底是为什么？为什么很多的人这么的关注它，但是对它还是说不清楚。我遇到的是，很早之前有人问我，说你告诉我什么是CRM，后来就有人问我，说你说什么不是CRM？而现在就有人问，还有CRM这个东西吗？这种困惑是普遍存在的。

　　我也在想这个问题，为什么它这么受大家的关注，但是还会受这么多的争议和困惑出现呢？我的判断是，CRM是将来一段时间IT和管理界持续的一个命题。

　　为什么这么讲，我举两个例子来说明。第一，很多人发现现在ERP市场非常红火。但我们看五年前，在96年至97年的时候，那时候的ERP跟现在的CRM没有什么大的区别，很多人在做，很多的人在怀疑，还有很多的人在说风凉话，一模一样。我希望CRM经过一段时间的发展，在将来会起到更大的作用。这是发展的态度。

　　第二点，我给大家介绍一个例子。现在我们每天都离不开电视机。可是大家想想在上个世纪前半叶，那时候电视机刚刚发明，多么神奇的一个东西啊。可是没多久，最早接触电视机的人就会觉得这个东西没什么意思了。为什么？因为电视上播出的节目就是类同无线的广播节目，上面不是一个人在说话，就是两个人在说话，要么就是一堆人在说话，除此之外没有什么内容，没有什么节目可播。我想现在我们的电视节目这么丰富多彩，我们不能不承认它是一个伟大的创造，但是在当时看起来，许多人觉得它是一个非常可笑和浅显的发明。所以历史的看，我们永远是处于特定阶段。现在我们来研究CRM，哪怕我们讲得再好，设计得再充分，可能在将来看起来，别人都会笑话我们。

　　所以这样看来，我们就对以CRM为代表的IT和企业管理之间的关系有新的认识了。我们的研究结果是，如果从70年代MRP2开始介入企业管理之后，70年代IT是支持业务，它支持一些业务进行电子化，80年代它来运行业务，比如以电话销售等等的企业运用IT技术来运营一些业务，90年代以电子商务和。com模式为代表的IT来改造业务，进入新世纪，技术跟管理之间的关系是什么样，包括CRM，我们把它定义叫做IT来提升业务。所以CRM会是未来一段时间持续多年的IT和管理命题。所以大家对与当前的争论不要太在意，你完全可以结合自己的企业实际创造一种新的模式。这是我觉得首先要解决为什么的问题。

　　第二，对十字路口CRM往何处走？我想要解决两个问题，一个是观念的问题，就是为什么我们觉得它处于十字路口，二是方法的问题，既然要往前走，就要选择一个方向，有一个方法的问题。

　　在观念上，我觉得很多中国企业，包括用户企业，包括产品和方案提供商，对市场、竞争和客户关系的观念都还有待改进。什么是市场，我们过去是把某一类商品交易发生的有形的或者无形的场所，发生交易的场所叫做市场。那么现在看起来这样的市场定义还有用吗？我想在理论上大概还是有用的，但是在实际上过程中什么才是一个企业的市场？我觉得这个市场和竞争的观念要重新理解。

　　我们还是举一个例子说明，大家都会很熟悉两种饮料，可口可乐，和它的竞争对手百事可乐。我们的印象中这两个公司因为生产同质的产品，他肯定会在一个市场中拼得你死我活。但是如果我们问可口可乐的一个高层，他会讲没有觉得百事可乐是他的竞争对手，他说我们的市场不限于可乐。但是对可口可乐最重要的是，当一个人有了口渴的需求，他第一会不会想到可乐？他可能去买可乐，但是他在这时候更有可能买了什么呢？买了牛奶，买了纯净水，买了啤酒，买了软饮料，买了果汁，如果我们只把自己定位成在可乐市场中竞争者，我们会疲于奔命、会自己给自己创造竞争对手。而现在，我们是在做大这个市场，我只要满足客户，解决客户的这种需求就是最好的，因此我们对市场有重新的定义。我们和百事，一同要把可乐市场做大，让很多的人口渴的时候第一习惯就是去买可乐，他是买可口可乐，还是买百事可乐的问题，对于我们都还有机会，而他不去考虑买可乐，我们就一点机会没有了。

　　对客户关系也是一样。过去在中国讲关系这个词，坦白地讲这个词很多时候是带有贬义的，大家就觉得靠人情、靠情义来维系的才叫关系。现在看起来，一个客户跟一个企业打交道，这些所有的接触点，在销售过程，营销过程，客户服务过程中，接触点就是构成客户关系的所在。而现在基于流程、基于接触点的关系在很多企业都没有进行管理！你明明通过电话预约了一件事要到企业去办，到了企业，人家告诉你，我从来不知道有这回事！？这时候，客户关系是没法建立起来的。因此我想很多的企业要首先解决一个观念的问题。

　　第二是方法的问题。这个产业站在十字路口要向何处去，有方法的问题。这个方法，我们的认识是要去打造产业链。因为在任何一个产业里面，产业链的形成，是这个行业逐渐走向成熟、发展的一个重要标志。没有产业链的形成，只有个别的厂商在那里高声呼吁，这是没有效果的。那么在中国经过此前多年的发展，CRM产业链已经初步的形成，比如有了产品提供商、方案提供商、实施服务商、咨询服务商，有了监理评估商，有了中立研究机构，所以我们感到初步已经形成了一个产业链的雏形，将来这个产业链会逐渐加深逐渐加宽，它会带动产业的发展。因此培育产业链，是解决CRM在十字路口往何处去的最好的方法。

　　第三个方面，我给大家介绍一些关于CRM产业研究的成果。有六块内容。第一是关于市场整体的发展，我们经过调查、数据分析和专业的技术测评，认为中国的CRM市场容量在2001年是0。98亿，9800万人民币，到去年的时候达到了2。23亿人民币，实现增长率大约125%。而我们经过对很多专家的调研和对厂商调查，对2003年的预测是CRM市场，加上相关的咨询服务、数据挖掘、CTI市场等等，有可能会突破或接近10亿人民币，增长率会远远超过100%。

　　第二块是对行业应用，我们即将发布的《2003中国CRM产业年度研究报告》中，对中国现在的14个行业，包括银行、证券、保险、基金、电信、邮政、制造、医药、零售、地产、传媒、物流等十四个行业的用户需求进行了调查。应该讲这十四个行业中都已经出现用户，大家都非常关注，已经出现了一些应用案例。在2002年，这些行业用户大概金融用户占到23%，电信行业占到17%，在IT行业里面合起来占到18%，但是软件占到10%，相关的电子产品制造占到8%，制造业要占到8%，合起来这十四个行业要占到中国现在所有的CRM需求90%以上，行业应用已全线铺开。

　　第三，在技术研发中我们发现了四个规律，一个是网络应用和BS应用成为技术的主流；二是最前沿的一些开发工具，比如JAVA技术，J2E技术已被广泛地应用；三是系统的兼容性有所扩大；四是多种渠道来支持业务，比如移动等渠道，我们叫做无线CRM应用已经在技术方面受到了重视。

　　第四在产品设计方面我们发现了五个规律，一个是通用性的产品有所扩大，过去大家认为通用性CRM产品没有市场，现在看起来不是这样，通用性产品已经有了扩大。我想原因一是最早很多的用户他的需求还不明确，所以他觉得一个通用性产品可能能满足其一定需求，第二很多的厂商还没有深入的供应能力，所以通用性产品在2002年有所扩大。二是整合型的产品日益完善，但是分析型的CRM大行其道，更受欢迎一些。三是一些行业的客户个性化需求需要更要得到满足。四是产品设计方面多种结构是并存的，比如外置型，内嵌型和浏览器增强型产品都大量存在。五是产品的集成功能被有效放大。

　　第五，研究报告中对方案规划有几个方面的发现。一是企业更注重CRM应用的内外均衡，所以呼叫中心在2002年再次受到重视；二是更强调信息集成，数据挖掘被提上日程，所以这也是为什么2002年数据挖掘在很多的行业很受欢迎的原因；三是企业的CRM方面项目规划更受重视，在一个项目中，可能引进第三方力量来做项目规划，CRM咨询事业正在起步。

　　第六，在明年的主要一些发展趋势方面，CRCC有几个判断：一是重点行业将会纵深发展，比如电信、金融、零售、地产这样行业，比如满足金融行业的决策支持、商业智能等关键性需求会成为行业发展的突破点；二是在多个行业CRM应用会全线铺开，我们预期2003年在很多的行业都会出现成功案例或者典型的案例；三是增值集成方案会更受欢迎；四是中小企业的应用渐成气侯。

　　第四大块，重勘管理边界，实现企业“在线飞行”。我从三个角度来介绍，第一为什么提出重勘管理边界的观点。大家知道在IT在新态管理方面很多很多新的概念都涌现了出来，比如供应链管理、客户关系管理、知识管理、企业资源规划、协同生产。而在一定程度上很多用户觉得我是不是引进供应链管理或者引进协同生产这样一个东西就可以包治百病？所有问题都能解决掉？或者就像一些厂商也会这么讲，你引进我的供应链产品，一切问题都能解决。是不是这样的？我们有一点置疑。我们觉得技术和管理的结合可能有一个边界，比如供应链问题，客户关系管理问题，或者知识管理问题，它在企业内部是在一定的范围内，或者一个边界内是起作用的，超过这个边界，把它一定要架构成解决企业所有问题的灵丹妙药，我们觉得是有难度的。所以我们提出一个课题叫做“管理勘界”，就是把不同的管理内容找出一个适用的边界来。在这个边界内，比如解决供应链问题，那么供应链管理可能最合适，解决知识和智力资本的问题，知识管理最有用，但是不能把这些东西一味地放大去解决企业所有的问题。在管理勘界的基础上我们提出全流程先进管理的新架构，对客户关系管理从管理哲学的角度，管理模式的角度和管理方法的角度，设计了三层制的客户关系管理定义，设置了电子化和扩展化主导的一个CRM生态架构。具体内容因为时间所限就不展开了。

　　靠全流程先进管理，可以使企业实现“在线飞行”。在线飞行最早是来自航空界的观点，在喷气式技术发明之前，那时候的飞机是靠人来控制的，比如飞行员一定是最棒的运动员，视力非常好，协调性非常好，才能开时速两百码的飞机。但是当喷气式技术发明之后，飞机的速度一小时飞几百公里，人的反映能力已经赶不上了，你要开这个飞机那就只能是冒险。怎么能想象一个人的判断力，开车两百码都困难，开飞机几百码只靠人怎么能开好呢？所以当时设计飞机的工程师和专家就开始引入一个新的模式，让计算机来控制这架飞机，然后人来起更多的协调、调整的作用。这种模式就叫做在线飞行。现在看来，当一个企业越做越大，当它的客户资源越来越多，信息越来越多的时候，仅靠企业的决策者和领导者，靠他个人的能力、智慧来执掌这家企业，是不是跟开一架飞机一样困难？他个人的智慧能够应付这么多需求吗？我觉得是不可能。这时候企业就需要有一套来满足客户需求，掌握你的客户资源，挖掘你的客户价值的体制或者一套中央控制系统，那么我们就觉得这就是CRM所要起的作用。利用CRM，助企业实现在线飞行，这是CRM从应用角度让它落地，发挥更多的作用。我介绍的内容就是这些。谢谢大家。

　　主持人王剑：

　　谢谢王先生精彩的发言，在座的各位如果有什么问题可以提问。

　　下面有请今天的第二位嘉宾，九五咨询CTO、美国俄亥俄州立大学客座李宝民先生，李博士98年回到中国，是目前国内客户联络中心运营和管理方面的权威人士，通过多年的实际运作，李先生积累了丰富的在中国进行呼叫中心实战经验，他以及他领导的团队在过去几年里创建了完整的培训咨询体系，并且编辑整理了一套适合国内呼叫中心的经理培训方法。

　　他今天给我们的发言主题是“盈利主导的客户关系策略”。我们有请李先生。

　　九五咨询CTO、美国俄亥俄州立大学客座李宝民：

　　大家午安。

　　在两个礼拜之前，我正好在美国家中度假，接到王广宇博士的邀请参加今天这个CRM沙龙大会，我感到非常荣幸，同时我也非常乐意与大家共同分享我在国外所听到的以及我自己在国内多年来从事客户中心的行业经验。很巧的是，在美国滞留期间我和一些业界专家对过去一年来CRM的发展做了一些总结和探讨，其中的有些话题我觉得很有价值。

　　CRM从九十年代末提出到现在已经历了六、七年的时间，企业由最初对CRM概念的全部肯定逐渐产生了疑问和怀疑，什么是CRM？CRM能为企业带来什么？CRM如何在企业中应用？如何执行CRM才能确保企业成功?企业又如何通过CRM的整合获利……这种情形跟20世纪90年代提出的ERP有相似之处，大家都有点怕讲CRM，其实说到底是怕失败。今天我将和大家一起来剖析“更容易获利的客户关系管理”，这个题目内容涉及很多，我主要介绍有关的六个方面。

　　一、CRM最新的转变

　　Aberdeen Group曾说93%的CEO认为客户管理是企业成功和更富竞争力的最重要的因素。我想这就是为什么企业高层管理人员都要来关注CRM的原因所在。根据Gartner公司所发表的统计数据提示全球一千个中企业有80%的企业在整合客户渠道上都失败了，而且其中只有40%的企业仅仅只能够整合两个客户渠道。这充分说明了渠道整合在CRM执行过程中的重要性，通过失败案例的总结，对企业而言不单是咨询整合或者与其他某种方式的整合，它必须能够整合多方面的渠道。目前我们有多种与客户接触的方式比如：电话、电子邮件上、传真、互联网、面对面交流等，企业的关键是如何选择客户喜欢的渠道与公司接触，来促进交易行为的产生或者是增进企业与客户间的互动。

　　现在有很多对CRM的错误认识，比如认为要搞就搞大项目，两到三年从呼叫中心到市场营销、销售、服务一应俱全，期望在短时间内让CRM触及到公司的全部业务，覆盖公司上上下下全部部门，百分之百地影响着每个用户，其实这种铺天盖地的行为不仅需要企业投入大量的资金去配合，而且这种行为往往会造成浪费和重复工作。事实上CRM是一个长期的过程，不可能一蹴而就。还有的人认为CRM项目中最大的成本支出是买软件，有数据显现有的企业做IT预算接近20%，甚至更高。我个人认为企业在不清楚做什么之前，就先去买一大堆软件，这很可能使企业发展的方向被所购买的系统软件局限。系统软件固然重要，但是应该根据这个企业所处的行业特点和企业自身的个性具体问题具体分析。所以我们必须清楚地认识到不能盲目地执行CRM。集各家之长的方式(Best of Breed)是目前发展最新的一种方式。

　　在网络推动下，客户关系管理过程中的各个环节都发生了变化，这种E化的客户关系管理需求越来越大。企业可以为客户提供网络访问，实现了更具个性化的服务、更有针对性，增强了与客户间的互动，E-CRM还广泛地被用与供应商与战略伙伴互动上网、员工上网、数据上网等多方面，总之网络驱动着CRM新业务的发展。客服中心原来的定位只是企业的一个服务中心但是随着CRM的发展大多数企业都将工作重心放在建立和保持获得高利率的客户身上，因此客服中心扮演着越来越重要的角色，被认为是构成企业的策略核心组织。为了帮助这个转变，许多企业改变了客户中心的叫法如：客户关怀中心、关系管理中心、利润中心等等，这些变化都充分反映出新的客户中心的角色的扩充及其地位的提升。根据IDC的调查报告，在美国对客户关系管理中心的投资额有大幅度上涨的趋势，从2001年的￥21B到2003年的30B，达到150%的涨幅。在这个高速增长客户中心领域里，我们要认识到新的CRM的一个发展趋势---工作重点应放在建立一个好的呼叫中心。

　　二.基于平衡记分卡方式的客户关系中心绩效衡量系统

　　平衡计分卡也是最近大家使用比较频繁的一个词汇，谈得比较多的一个话题，其实它是92年以后才从哈佛商学院传出来的，当时平衡计分卡主要用在对一个公司绩效上的衡量。比如从财务上，我们看到对股票的价值，对公司的投资回报这方面的信息，但是，因为这种公司的价值财务的衡量只是过去时的，你可用平衡计分卡来衡量公司过去做得怎样，但是却无法衡量公司未来的行为的结果。这种单方面只能衡量企业过去经营状况，而不能衡量企业未来路线是否在正常轨道上面运行，所以才有平衡计分卡的重新定义即能够对企业全方位的衡量，不仅是过去的还对未来的。这个概念我认为可以引用到今天所讲的客户中心的概念上来，我把它主要分成四块。一是CRM成功的视野，包括客户满意度、客户保留率、客户忠诚度，这三项是衡量企业经营状况是否良好、是否成功的最重要的指标。第二是关键的成功因素，我这边只列举几个重要的因素比如企业能不能快速地取得客户的资料？能不能拥有高素质的员工？能不能提供高销售的生产力？还有高客户满意度、开发客户的忠诚度、控制单位接触成本、单位客户成本、单位电话成本，以及维持良好的服务水平等，这些都是用来衡量客户关系做得好与坏的重要的因素，如果以上这些因素企业都做到了那么这个企业基本上可以说是一个成功的企业。第三是主要绩效衡量指标，它包括哪些指标呢？比如客户满意度的比率、平均每通电话的价值、每一个季度或每半年或者每一年企业花在员工身上的培训费用、电话服务的水平、每1000个电话的投诉比例、电话放弃率的比例，还有电话通话质量的监控的分数。这些指标主要适用在客户中心，它有利于企业在客户关系管理上面做得更规范，提高效率。最后就是企业要设定的目标，根据上述的成功因素和主要衡量指标企业定出一些可实施的目标，我列举出几个例子，50%的客户都能够非常满足、每通电话价值应达到多少、在20秒内85%的来电应该被处理完成、每1000个电话里遭到的客户抱怨应小于10个等，有关的具体情况在这我就不再一一解释了。以上的目标我个人认为是企业现在可以做到的，而且是现在行之有效的、能够紧紧把握客户关系管理的一种策略。在过去一年中CRM地执行我们曾遗失了一大块，这一大块是什么地方呢？就是企业没能做到绩效衡量，我们不希望五年十年以后企业来做一次总的来衡量而是企业要在经营过程中不断地衡量目前客户关系管理这项活动到底进行到什么程序随时把握变化以达到成功。我所提的基于平衡记分卡方式的绩效衡量是一个很好的绩效考核系统可以用来及时发现、弥补企业的不足。

　　客户关系管理的环境基本上可以分为协作型、运营型和分析型三种形式，每一种形式都提供不同渠道，然后再把各种接触方式整合到一块。每种形式都能够做到资料库建立，数据挖掘等等，以及前台人员与后台人员的整合。我认为现在比较有人去探讨协作型运营模式，但是分析型运作模式反而较少有人关注因此这种模式在国内的运作存在一定缺陷。据预测今年和未来几年可能会有更多的企业专注在分析型CRM上发展，这种发展趋势是跟绩效衡量息息相关的，因为企业对用户服务的表现正向以客户为核心的流程转变，通过分析运作方式更能衡量出企业行为的结果。不难看出分析型的CRM是未来几年发展的重点方向。

　　三.面临的挑战

　　以前企业单方面从企业决策者角度或者从IT经理的角度出发来解决问题，但当在面对的问题越来越多，愈来愈复杂的时候我们今天讲这两者企业都要考虑到，一方面企业决策者利用正确的信息、采取恰当的形式，在适当的时候做出决策能够增加整个公司价值；另一方面IT经理可以整合数据从具体的方面降低企业的整个成本。下面我列出一些企业普遍会遇到的问题：其一企业在面对CRM推广的时候可能会有很多问题要解决但是该选择哪一个CRM系统、哪一些模块最能解决企业面临的问题？其二企业怎么样去分析客户流失的状况，应该采取什么样的措施，数据挖掘对企业来讲到底有没有意义？其三如何在没有设立数据库的情况之下去发挥和发掘潜在客户的价值，潜在客户又是谁，如何认清潜在客户的价值所在？其四一对一营销对企业有没有意义，如果有意义怎么样才能变成一对一的营销，用个性化的定制，什么又是个性化的定制，如何去定制，什么才是真正对客户有价值的东西？其五怎么提供一种客户交流的途径，到底电话扮演什么角色，面对面的，过去传统方式还是现在新的网络方式？其六，20%/80%法则应如何理解，如何按客户价值管理客户？因为未来WTO国内要跟国外企业竞争主要的焦点还是在优质客户的发掘和人才资源的培养及中间业务的开发上。那么谁是企业优质客户，怎么样能培养企业的优秀人才，这些东西都是企业要解决的问题。所以对企业来讲，怎么样达到组织全部的目标是一个很头疼的问题，这是企业最大的一个挑战。客户管理解决方案里面给出很多重要条件供企业选择如开放式的技术架构、应用软件的整合、建立客户互动式的架构、灵活的可升级的机制、可靠的商业智慧能力、选择最好的CRM应用方式(best–of-breed)……

　　四.导致CRM失败的主要原因

　　我在这里说现在执行客户管理的企业大部分是失败的，我想表明这绝不是我所希望的但是这个现状的的确确存在，不是我在危言耸听。我列出来的是“Gartner”提供的数字资料说“从客户的观点看，到2006年，由于无力的做渠道的整合，缺乏流程设计或者不能够提供有效客户利益，有80%的概率会导致50%以上的客户管理关系执行失败”。可以说这只是预测未来，让我们来看看过去，有很多统计数据都显示超过70%的客户关系管理失败了。导致CRM失败的原因有很多在这我为大家总结了几点：1)管理层只有极少数能真正了解客户，尤其是国内的管理层，总是强调要以客户为中心，客户是企业的上帝，但事实上他们大多时候只是嘴巴上讲讲而已，即使是企业有客户中心也并没有发挥到相应的作用；2)激励和奖励办法过于陈旧不符合客户目标，现目前大部分企业多以价格定位为主，直接导致了价格战争，其实价格定位是一种短期行为而且并不是唯一见效的方法，这种方法往往难以长久保持与客户的关系。企业应积极地、推陈出新地创造出更有意义的激励方式，逐渐培养客户的忠诚度和偏好度，总是回头购买企业的产品或服务；3)员工缺乏全心全意为客户着想的素质，为客户着想应该溶入到企业文化中把文件中的条条款款化为员工真心付出的实际行，但是现在还是流于口号；4)没有从客户观点出发，企业应站在客户的角度上去考虑问题，想客户所想，及客户所及，只有建立以用户为核心的动作方式上企业才可以赢得客户的信赖；5)很多人认为技术就是解决方案，认为CRM的主要就是技术，公司购买一个软件，大件一个平台，企业的CRM就成功了一大半，这是一个错误，实施CRM中最艰难的不是技术，而是管理控制企业内部的阻力，如果处理不好这些阻力，公司的技术再好也不起作用；6)缺少特定的设计和互动性强化流程，企业要能够互动式的流程的设计。7)不准确的客户数据及客户信息，这也是国内企业面临的最大困难之一，我们先不讲信息准不准确，单就客户信息就很难获得，这就更别说信息的准确度了。在某些国内呼叫中心的运营商投入很多时间在客户数据整合上，但是这些数据经过千辛万苦才建立没过几个月就陈旧了，又需要更新，所以这个不仅成本耗费很大而且精力也很大。另外在信息收集过程中采用点的方式，而没有面的、有计划的、整体的去搜集客户的材料，这也是造成CRM失败原因；8)各部门之间缺乏积极、主动的合作，部门各自为营地域观念很重，大家之间彼此不合作；9)没有获利的基准。以上这些失败的原因不只是在国内企业发生，在国外的企业同样都会面临同样的问题。

　　事实证明仅仅了解客户是不够的，CRM的执行需要综合的能力包括实施能力、分析能力和可利用客户的数据。目前这三个指标中间在具体实施过程中存在很多差距，如知识差距、执行能力差距，这此都会导致CRM的失败，怎么样缩短这些差距值得我们去思考。

　　五.构成CRM的八大重要要素

　　最后，构成CRM的八个重要要素有：CRM视野、CRM战略、能获得重视的客户经验、组织的协作、重要的客户衡量指标、以客户为核心的流程、客户信息收集分析、最后是技术平台的搭建有应用等。

　　六.CRM末来的趋势

　　我要讲的最后一点是CRM在中国未来发展趋势。第一，CRM的概念被细分了以适应不同群体和应用。比如在国外已经看到一个新的概念叫XRM(Extended Relationship Management)即拓展关系管理，XRM包含了渠道关系管理、员工关系管理、客户间关系管理和供应商关系管理等更具有方向性的管理。有人甚至不再提CRM直接把CRM叫做销售自动化系统、客户系统、是营销系统、直接讲我就是采用一个单一功能性的系统，所以现在CRM的趋势在做瘦身。美国《CIO》杂志2002年对CRM的调查显示，受到调查的200多个公司中，有1/3的公司大大地缩小了其CRM的规模和预算。我们可以看到CRM从过去庞大的综合性方案变成一个实施性更强的点式方案，企业更重视它的深度和适用性，重视提高它的成功机率。总之CRM将以更系统化、专业化、更多表现形式的面貌出现在舞台上。

　　我今天演讲就到这，大家对我所讲的内容有什么问题请提问。

　　主持人王剑：

　　感谢李先生，大家有什么问题可以提问。

　　提问(中计报软件网的李军)：

　　我是负责CRM部分的内容。你刚才说CRM以后会逐渐把它模块，给分割出去，对CRM进行瘦身。但我现在了解的情况是各个CRM厂商在不断扩充自己的CRM，是把雇员关系管理系统、合作伙伴管理系统，所有系统都集成在自己的CRM里面，使自己的系统形成一个完整的CRM体系。您对这个怎么看？

　　李宝民：

　　也许他们跟我的看法不一样。但是我们可以看到过去这一年，我们认为的这些主要厂商，比如像“Siebel”，像SAP，像微软，像甲骨文，当初CRM推出的时候，就是讲为什么会有CRM，为什么会有ERP？就是因为想变成一种公开的标准的，然后整合在一块儿，这是最早的。但是这种发展，尤其IT合久必分，分久必合，过去这一年，“Siebel”这些公司它的发展的确受到很大影响，比如它在第二个季度，“Siebel”的整个季度销售就降低了至少40%以上，所以对它来讲它也碰到很大一个问题，当然还有整个IT经济不景气。这东西是见仁见智，首先我个人看法是这样，但是从很多的，目前在一些行业应用上发表的东西，目前CRM的瘦身也就是这些受大的厂商重视的，虽然说他们同时在发展一种整合的，可是也是很专注在把他们的模块做得更深，更行业化。因为CRM客户定制化花的时间很多，一般来讲50%的时间或者更多的时候都是客户定制化，如果原来发展目的就是定一个标准的，买来就可以用，可是一买来之后还要花很多时间定制化，那你当初想概念的，一个完整的全方位都有的东西就不大实际了，到头来你还要去定制化。尤其对国内，看亚洲的台湾市场，台湾市场就很难是说走向所谓的标准的，你买来就可以用的，还是要花很多时间做定制化。

　　我不知道回答了没有，我认为这东西至少从我观念和这方面来讲，可能瘦身是一个目前发达和求生存很重要的，就要把它行业化，要做得更深。

　　主持人王剑：

　　感谢李先生，我们更多问题留在自由讨论时间，因为时间关系。

　　下面介绍今天的第三位嘉宾，袁道唯先生，袁先生1981年赴美，曾在数个中外企业从事直付营销，数据库营销与电子营销的管理工作，他具有生物工程学硕士与心理学博士学位，以及博士后的经历，目前任职于中国惠普公司咨询事业部，负责管理咨询。袁先生今天演讲主题是“过去一年关于客户关系管理的十个观察与看法”。大家欢迎袁先生。

　　惠普公司咨询事业部管理咨询总监袁道唯：

　　因为今天是个沙龙，是讨论形式，所以打算和我最近做的别的演讲不同，完全不跟大家谈框框条条，理论性的东西，就在此举十个观察例子，与我们CRM的话题有关。这十个倒不一定说是最典型例子，因为我也没做过专项调查，这是过去一年来媒体上炒作比较多的例子，或者是我亲身碰到的例子。我在此发表点议论，以说明CRM的一些概念和我们可以怎样做的更好。我今天的形式不是来上一个课，希望主要是引起一些思维和讨论。

　　我这个人讲话可能会有一些偏激，这样也许有助于大家的讨论与争论。但希望如果放在网上要小心一点，因为我这里会提到几个厂商的名字，可能这些厂商都是非常优秀的厂商，但因为我接触比较多一点，所以有一些问题会被我发现当做例子讲，并不是说他们在中国是最落后的。

　　现在是1月初，媒体上都在评去年的十大新闻，十大这样那样，我也来凑热闹，就来说这十个观察。

　　第一个，媒体上炒作比较多的一件事。花旗银行在上海设分支以后，对五千元美元以下收费，4月初左右媒体上吵得非常厉害，因为这在中国基本上是第一次说只要你存款低于一定限制，就要对你进行收费。特别是上海，因为我家在上海，事也在发生在上海，媒体炒得更厉害。因为对很多存户来讲，兴冲冲跑到那地方，最后一看，我每个月要被收六块钱的手续费，如果我放在这儿不动，本来存款是应该越存越多，实际上哪儿越存越少的道理？后来有人打官司，大多数人对这个不大理解。我相信这种现象可以放到客户关系管理这个范畴来看。我们大家知道世界上没有白吃的午餐这个概念，二八分法则在这个银行收费例子当中得到一个具体体现。最后花旗银行为了适合中国国情做了一些调整，没有硬坚持他在美国或者其他国家的一些做法。但是不管怎么样这里面说明一个问题，表明我们的的社会还处在这样的水平，就是完全不理解企业对客户应该是区分对待的，是分层的。最近一期的《财富杂志》中文版封面上印着，有的客户可能在让你丢钱，让你赔本，这个概念会变的越来越广泛，逐渐被人接受。有些人提出客户不是全都是上帝，对客户所谓细分，这个分层。所以我觉得这场讨论也好，反应的问题也好，就开始使我们更深刻地认识到从客户关系角度来讲，都应该开始对客户进行细分，细分结果就是对大客户会特别招呼，对小客户不应该说我一脚把你踢出门外，但是我要有一些措施，用我最低的成本来服务你，而不是说我用亏本来补救我的其他服务。我相信以后可能对这方面的大惊小怪可能会稍微少一点。

　　我讲得第二个例子是讲中国的银行，前面是说不是花旗银行的做法有问题，而是说社会反应不成熟。因为我自己是工商银行等几个大银行的存户，我也经常跟银行有咨询交流的项目。所以就注意到另外这个例子。花旗事件后，到5月底工商银行的负责人出来宣布说我们中资银行大家一起酝酿也要对100元以下的帐户收费，负责人解释收费的原因时说，我们有一亿个个人帐户，有四十万的公司帐户，其中100元以下帐户有两千多万个，而且平均存款只有13元，所以银行管理100元以下帐户和管理一个100万帐户是成本是一样的。我要谈的不是成本问题，但就是这个成本也要看怎么样核算了？从电脑用电的成本是一样的，但是其他成本还是有区别。我的批评主要是在中资银行有样学样学错了地方。花期银行做法是国际惯例，大多数消费者都会认识到我们也应该学去，我们以前怎么样没有想到客户是区分是有差异化的。但是这里面就有一个问题，我们不能学皮毛，他收费我们也收费，，我说银行这是以帐户为中心，而不是以我们所谓的以客户为中心的概念。这个帐户大家可以看到，因为我自己各个银行在国内的帐号加起来，因为我在北京工作过，在上海工作过，所以像工商银行，我们家里还有我太太帐户加起来大概四五个还不止，中国银行也有四五个，都有一大串，就这个之后我还到了北京，想消掉在北京的帐号，不行，不能消，你要到自己当初的开户银行，我自己都不记得当初开户是在哪个银行开的。通常他会告诉你，不要消了，就十几块钱，反正也不收你钱，同时很多帐号并不是因为帐户自己要求开的，很多时候因为你要买房子，要贷款，要做什么事情，所以被银行强迫你必须开一个，当然现在我知道有些银行系统在做整合，就是把你的帐号放在你这个客户底下一起来看问题，把你当做客户来看。绝大部分银行的每个账户还是在各个不同系统里面，各个不同的地域里面，所以客户还是被当做帐户来看。所以我当时就说，这些平均13元以下，二千多万低于100元以下的存款，很可能不是你的低端客户，我甚至大胆假设说，这些完全不是你的低档帐户。因为13元以下大家想想看，很多时候这个帐号不是你用以生存主要帐号，而是你可能正好是说为了买车，买房的贷款支付，是中转帐号，你每次发完工资在这儿走一次，去做别的，做完以后你就保留很低的。真正如果是低收入人他很可能就几百或者几千元在户头里。所以如果要说客户关系管理，客户的帐户要怎么分析先要搞清楚，而不是简简单单说我要收费，拿单个账户就来开刀。因为你现在根本没有把你客户买你产品的所有情况放在整个Database里面，能够做完整的分析。那么你贸然提出一些看上去比较先进的理念和先进的做法，这会不实际。

　　第三个，现在用中国联通CDMA手机的人越来越多。去年这个时候，甚至更早，联通定出来2002年七千万部CDMA手机，当初他的想法或者战略，我相信是麦肯锡给他们做的，从CRM分析来讲联通应当定位中高端客户。但是我相信大家都看到经历过这一年过来，联通卖手机越卖越便宜，打的折越来越大，送的东西越来越多，你可以看到，很多时候不是中高端客户，只要任何愿意贪便宜的一个人都可以拿到这个手机，没有钱的人都可以赊这个帐来先用起来，然后再付你钱，很显然到了最后，又偏离中高端，越偏离越是远了。那么这个策略是不是错的？就有不少人批评说麦肯锡有错了。这个战略来讲我相信不管哪个咨询公司，如果惠普做也会给他这样建议，因为从客户关系管理我们谈这个道理的话，联通在这个形势下，在这种产品，这种技术平台，这样的客户群，在这个竞争对手的情况下，你必然是提出来不会跟移动展开全面战争，而一定是争夺的是中高端客户。至于为什么说最后，这个目标是实现的，但是这个目标并不是中高端客户组成的，我相信这里面就是我们讲的你的战略跟你的执行之间能力的差距。我不知道大家怎么样，我大概也把自己算作中高端客户的一部分，但是我对联通手机的了解很多时候是看过朋友买了一个知道有这个活动，我没有看到系统的怎么在客户周期的各个阶段，包括发现、获取、发展，然后保留，直到重获，许多手段与方式都看不到，如果从CRM角度我们有一系列手法，除了在电视上登广告上之外，除了在马路上摆摊之外，不一定马路上，很多时候我们在办公楼里看到这些摊子，这些东西都是我们所讲的大众化的营销方法，这不是我们真正讲的在CRM里面之下，是个性化的营销，是数据营销，有针对性一对一的营销，这些我基本上至少没有看到。我给联通朋友也是提这个批评，你有很好的CRM指导下的战略，但是你需要培养你的执行能力，你执行能力不够的话再好的战略也达不到目的。这个例子说明这样一个问题。

　　第四点，大家看过去一年，有一个很明显的现象，国际上的各种营销大师都到中国来了，《对话》节目有上有过一些大师，平常大家花几千块钱听的课在北京可能更多。我不知道为什么最近这一段时间到中国来的特别多。我觉得很多大师给我们带来非常好的理念，像舒尔滋的理论我也看过，《对话》上也见过。也听过科特勒的课，读过新出的书。他们都认为现代企业往后尽快地发展，不管中国还是国际企业，很多时候客户资产管理、客户关系管理这部分是每个企业都不大能忽视的，或者说大家最后的竞争都体现在这里。我也看到另外一个理论，也是非常流行，我当时曾经批评过的，就是所谓营销战略理论，有一本书叫做《营销站》，我这里列了几个是我从网上拿下来，这个跟我们CRM理念完全是对立的。这位大师好象也到过中国，至少他的书以他的名义办的研究班，讲课有很多。这里我举了中国他的信徒发表的一些话：“顾客是上帝，第二次世界大战以来一直统治着世界营销史，但如今看似至高无上的营销理论似乎将要崩溃了”，他下面说营销是场战争，“你不会因为满足了客户需求而成功，只有通过击败竞争对手而成长，所以新时期的营销不是去研究客户需求，而是研究竞争对手的优势和劣势，用战争思维确立其品牌竞争策略”。然后在评判中国去年十个主要广告的时候，他的弟子在文章里还提到，说“在竞争过渡环境中，如果仍然以满意客户需求的思维模式指导营销，对企业而言，将产生灾难性成果”。还有很多文章我没有一一列举，可能大家都看到过。当我们很多企业都在说怎么样去开展客户管理关系，怎么样去增加我们对客户服务的质量与能力的时候，这些东西好象是另外一块理论，老是想着用现代战争都永不上的老战争理论来套现代营销而且我觉得它举了很多例子，很容易误导我们中国企业，举的最多的可口可乐和百事可口的战争，当年百事可乐曾针对可口可乐的历史悠久，是老年人都喜欢的，所以百事可乐提出一个“the choice of new generation”，希望把自己定位成年轻人的选择。这个例子实际上是可口可乐和百事可乐几十年竞争当中的一个战役，但是它把这个变成全部，好象百事可乐和可口可乐就是靠两家整天死打硬拼而不是考虑消费者需要发展起来的。前面的一位发言碰巧也谈到这两家企业的例子，可以看到打仗并不是他们互动的全部，甚至不是营销的主要任务。

　　战争论者也经常举另外一个例子，美国西南航空公司。美国西南航空公司为跟美国其他航空公司进行竞争，进行了一系列简化。他们的服务基本上没有任何东西(指航空式服务)，就像乘大巴一样的，到了机场以后，也不给你划座位，大家就排在那地方，上了飞机自己找座位，登机以后一切简化，不供应餐点。我坐过美国西南航空公司，当时是学生，最没有钱的，因为它票价非常便宜，你坐下他就给你讲笑话，非常幽默，一直讲到飞机落地，让你打发时间。所以大师们就说这是另外一个营销成功，就是你不可能满足客户需求，你要做的事情就是抓住你竞争对手没有做到的地方，去攻击他。实际上我觉得这又是误导的，因为美国西南航空公司至少在美国我知道很多高层次的人是不会做的，因为事先你不知道你的座位在哪里，你要像公共汽车站一样排队去，你早到以后就拿到一个好座位，你晚到你就可能坐在厕所旁边。不供应餐饮，一路上在那里嘻嘻哈哈笑话，经济差的人可能愿意，但是作为公司白领或金领，他上飞机之后就要打开电脑做事情，或者休息，没功夫听你这些俏皮话。也没有商务舱，头等舱。所以这些是满足一部分客户需要，这是些比较低层次的，钱包比较少的，他有的是时间，占领的使低端市场。但是从来没有听说过西南航空公司说现在变成所有的中产阶级或大亨们都愿意乘坐。不会因此也没有必要将其他航空公司置于死地。这两个典型案例反复被引用，误导我们企业把跟竞争对手变成完成是一种你死我活的关系，然后抓住你的空档以为就可以成功的。要是消费者没有需求，你抓住100个竞争者的空白点又有什么意义呢。刚刚王先生也提到这个例子，他讲到百事和可乐关系，我觉得很多企业在客户关系管理时代，不但是竞争，而且是竞合，是共存，而且是一个社会的市场的生态体系，缺少哪一个都不是最好的，每个企业都有自己的定位。所以这是我的看法。

　　脑白金营销，这是我的第五个例子。因为至少我和我知道的相当一部分人见到这类电视广告就得忙换电视频道，我不知道大家有没有这个感觉，我这人看电视比较少，但是像《对话》节目我会看看，但是即使这个节目也逃不了，人们不管什么时候都被脑白金狂轰乱炸，我今天为了这个查了一篇文章也是这样讲，新浪网登的，现在很多人听到广告来了，只要是脑白金的马上就换。保健品行业当然它有它的特点，但是我觉得这种做法是我们客户关系管理的一个反面例子，我们讲客户关系管理是说大众化营销的狂轰乱炸的阶段应该过时了，我们怎么样去了解客户的需求，差异化地满足客户不同层次的需求，这是我们所谓客户关系管理的概念。但是脑白金可以看到，它完全是靠狂轰乱炸以后，人们也不知是什么就被影响了，我以前学医，大概稍微有一点发言权，因为这是几十年前的老东西，一种激素，对调节人睡眠周期有点关系。在美国科学研究汗牛充栋，各种观点论文都会有。突然有一天，有这么几篇论文说这东西对身体其他方面可能也有一点作用，然后在美国有些媒体热了一阵以后，一下子也冷掉了。但在中国却成了过年送礼的首选。在2002年广告当中被认为是最成功的，保健品当中卖得最大，应该有十亿。但是当媒体访问史玉柱，他认为保健品周期都是两三年，现在可以看到他脑白金已经卖掉了，然后做另外的一个所谓的保健品。但是从客户关系来讲我们应当跟客户建立一个长期的终身的关系，我们不是为卖保健品而卖，我们是要做客户的保健顾问，满足客户在保健方面的需求。同时用客户选择的方式与其沟通。但是如果你用那一个被胡乱夸大作用的激素，就打算两三年让全中国十三亿人，每个人受影响买了一瓶，大家最后不再买第二瓶了，然后我再卖别的东西，这样做生意也会成功，但是从客户关系来讲，我认为这是一个反面例子。这就当然看大家对成功的定义了。

　　第六点，围绕着《英雄》电影。《英雄》实际上是一个很成功的营销案例，他对客户的了解，对观众的了解，整个一个策划相当成功，我们不谈别的，只谈在深圳的时候为了防止盗版，影院查观众身份证。我左边是一篇文章，登在中国新闻周刊上，后来在《羊城晚报》办的《新闻周刊》上又转载，登在很显著的问题，就是《谁有钱查验你的身份证》。它这里面讲法是，因为入场要看身份证，这是侵权，而且中国人还很麻木，侵权之后好象也没有人投诉。只有警察能查验身份证。右边是我写的文章，这里我想说的，当然查不查身份证这反映出另外一个问题，就是我们在客户关系管理时代或者即将来临的客户关系管理时代，我们的企业需要去所谓一对一的个性化了解我们的客户，了解客户有一大堆做法，包括怎么样去做数据的收集，数据的整理，其中有一点就是你可能要通过看身份证来识别客户，这个作者提得挺高的，如果以后商家不能够看消费者的身份证明，这是一个很大的麻烦，因为你就缺少一种识别你客户的手段。但是我主要不是从法律高度看这个问题，就是从客户管理关系框架之下，我们今后怎么样去识别我们的客户或潜在客户。所谓客户隐私权，一方面要保护公民的合法权益，另一方面在市场经济下企业必须有活动的空间，社会必须有媒体给予支持，如果动辄就把它称说成违法或者侵权，那么企业只能做大众化营销，它没有办法做个性化营销。

　　第七点。还是回到大客户，我们刚才讲低端客户，高端客户，在北京我还没有注意到，其他城市，像一些通讯企业，强调差异化服务，强调大客户服务，可以看到新设了大客户厅，我相信北京可能也会很快就有了。有一个城市大客户厅装修非常好，里面二层一层楼都是，我去过，也跟他们聊过，非常宽敞，里面什么咖啡、点心、电脑什么都有。因为我们在给他做咨询，我就提出这么一个问题，给高端客户的差异化服务主要表现在哪?他们首先做的是建立一个美伦美幻的大客户厅，我意思就说，你要想真正服务大客户，客户的需求就要知道，我们说需求有多层次多方面的，除了对价钱有所要求外，还有很多，他们的地位，被认可，是一个方面，还有很重要的“便利”与“有助益”，因为大客户从理论上来讲不大有太多时间，到你那儿去喝二十分钟咖啡，他们可能到星巴克去喝咖啡，但是我相信绝对没有人到你这个地方喝咖啡，哪怕你这是免费，星巴克要三十块钱一杯。我们服务大客户应当考虑怎么有最方便有效的方法，能够用多种手段，我们大家讲的客户关系管理很大程度上是表现在网站，呼叫中心这些服务方式上，我们很多企业在呼叫中心，在网站上不懂下功夫,却知道建一个大客户厅。问题是去大客户厅的那些大客户，如果有，可能也不是典型的大客户，可能炒股发起来的，没有太多事情做，真正忙的老板或高端客户是不会有时间在上班时间到你那儿坐一坐，喝半个小时咖啡。所以这就是说怎么样了解大客户需求，关键是说你要在每一个细节上满足他的需要。

　　现在是1月份，我一张公司的信用卡上个月底失效，刷也刷不通了，这次到北京又没刷通，花了很多时间给银行打电话，转电话，被告知必须到银行在北京宣武区的信用卡中心去，我说有没有其他办法，没有，你必须跑一趟。我们实际上讲客户关系管理客户的获取、发展、保留，然后还有个重获概念，保留这时候是最重要的一个环节，客户跟你合同期满了。要在美国两个月之前不断就有信给你来了，告诉你，新卡给你寄过来，你只要一个电话到我们呼叫中心，然后按几个键你新卡就起用了，旧卡就作废了，还会说我们非常感谢您过去两年跟我们做生意，我们还希望你继续成为我们的客户，这里给你寄来更多的优惠。因为这是客户关系管理最关键的时刻。但是在中国，如果我现在没有时间，不能去宣武区，我的信用卡就不能用，而我现在又是常住在上海。这时如果外资银行给我一个更方便的服务，我马上就跳槽了，用另外一家银行了。在这里，我要的是方便，一个电话甚至不用我想到就解决问题，而不是你宣武区有一个什么大厅即使你有贵宾厅让我能喝咖啡。　　第八点，中国航空公司的常旅客计划。我每个星期都要坐飞机，按道理讲常旅客计划，应该是给老客户更多好处，更多待遇，因为经常坐飞机是高端客户。所以帮助你去挽留客户，是不错，所以现在航空公司都会推出常旅客计划，到去年大概没有航空公司没有常旅客计划了。我自己包里就有一大堆卡片。但是国内不少航空公司给给旅客带来好处的同时，也给旅客带来一大堆新的不方便，两点是明显的，厦门航空公司还是海南，好像两个都是，他们用IT技术发明一个东西，在国外我都没看到，国内还当作好事情报道。这个常旅客计划在Check in的时候，他是不给你登记的，让你到机上去做，你到飞机上饭也吃完了，飞机都已经升到平飞，大多数人闭眼睛睡觉的时候，灯光亮了，广播响了，说现在我们开始给大家登记积分了，所以从前排一个个刷过来。整个添了半个小时打扰客户的时候，特别是客户坐在最后一排等着你，有的还要到包里找他的卡去。有的时候你要想用享受常旅客的积分，你要兑现，比如东航在上海，一个城市只有两个地方，机场或者市中心它的售票中心去兑换，其他地方你是不能办的。想一想很多人为了要享受这个待遇，他自己要花半天时间到市中心兑现这张机票，你有好处的同时又给顾客带来很多不方便。所以常旅客计划怎么把它变成真正的忠程度计划，这二者不是等同的，你要动脑筋给客户提供大量的便利，减少客户的麻烦。像美国的租车公司，Avis等，你要是常客户，乘飞机一降落，你不要做任何事情，就直接奔到它在机场的停车场，钥匙已经插在车里面，你发动开车就走，只要在门口的时候把你的证件给他看一眼，你就走了，你根本不用到柜台去排队，没有任何多余的手续，你就省了很多时间，这是对老客户尽量提供最大周到服务，还有就是企业对老客户的信任。

　　第九，电子邮件上反映的客户关系。我经常发表些文章，通常是别人来约，约的话无所谓，我给他一篇，一般都能发表。也都是通过E-mail。有的时候我正好写了一篇文章没有人约，但是我有感而发写的文章，我去年有几次，我想想，自己投稿吧，反正这个稿件大家也会欢迎，我就先后发给了好多家杂志社。没有一个杂志社收到E-mail以后会给回音，按理一收到以后通常应该给回应，过一段时间在告诉你用不用。但在中国从来没有过，我到现在屡试不爽。但当我做研究工作，我给国外的不少网站发mail要求人家给我一些资料或情况，或者给我典型案例，我知道他也不一定能给我有些资料，但是一发过去，12小时之内肯定有人回复。告诉你说，这东西是我们哪个部门负责，或者有什么东西是限制的，什么东西我们不能给的。不管他帮不帮你做，至少他有一个反应。我刚刚提到的那篇?lt;<英雄>>的文章也是，我送给网站以后，我大概连续三四天不断查我的E-mail和那家网站，没有任何反应或动静，我就以为再也不登了，今天我因为要讲这个课，我就一查，居然在新浪网上出现了，但是从没有人告诉我这个是被接受了。好在我还没有转投他家，否则一稿多投又要引起纠纷。我不知道今天新浪网的朋友有没有来，这个也是麻烦，我这些话最后还是要被发表在新浪网上。所以我一开始就说我今天讲的话很难在把它变成文字发表出去，要得罪人。

　　最后一点。关于上周的《对话》节目说反映的中国成功企业。所有电视节目我看的主要就是《对话》节目，最近两个星期《对话》节目谈到的都是几个企业，都是中国几个最有名的企业，网通，平安，泰康，TCL，应该讲编辑选择这几个企业都因为他们是去年做的最成功的企业。连续两周都是在谈。可以看到他们的发展战略与业绩，有的到国外去开厂，有的国内开了几千个点。像网通的田溯宁谈到现在是最好的机会，因为国外电信企业原来价值很高，现在我们用很少的钱就可以买下，所以这是发展的一个很好的机会，可能如果没有这两年全球经济的萧条，可能我们很多企业就没有这个机会。我看了之后觉得这些企业做的都是相当成功，都有各自的做法。但是跟我们的话题一接下来，我就有一个遗憾，中国企业放在《对话》上应该是很好的企业，但是没有在过去一年中成功是因为靠客户关系管理而成功的，而成功可能一半是靠机会或者说是一半正碰巧因为国际不景气，因为别人倒霉，因为别人有这些丑闻，所以我们正好抓住，但不是靠我们自己的基本功，跟客户建立紧密关系。不是我们一个一个客户，或者一群一群客户争取进来，取得成功的。所以我会觉得这里面的遗憾与差距。但愿今年年底时，我们总结中国企业的时候，会有一部分中国企业是因为靠客户关系管理掌握了客户，不是说各个企业都用这个方法，但是我相信，一个好的企业超不出成功的三个方面，一个是你有好的技术创新，产品创新，再一个你的整个运营效率非常提高，你整个供应链在企业内部效率非常精悍，再一个是你跟客户关系。我相信前面两个变化越来越同质化了，很多企业都会做，但是客户关系管理在我们来讲是一个起步，很多时候大家都不会做，包括国外企业也在摸索过程，但是你可以看到，因为其他两个方面太多的时候很容易学，很容易创新，你出来一个产品，过两个星期我就学出来了，你的流程精简了，我一学，马上我的流程也把它简化，我也按需定制了，但是客户关系资产，因为这是跟客户打一辈子交道的事情，你到哪里找客户，然后把他保留下来，不让他流失，这些东西不是我们很多企业马上能学会，但是这表明企业才能区分竞争优势，一些企业能够有希望建立独特的核心竞争力。

　　谢谢大家。

　　主持人王剑：

　　我们下面欢迎今天的第四位嘉宾，汉普咨询的副总裁白立新先生，以及高级顾问杨兴加先生，他们给我们带来主题是“客户关系管理”。大家欢迎。

　　汉普咨询的副总裁白立新：

　　谢谢大家，刚才的袁先生的演讲非常精彩，他是通过很多像银行、电信这样的服务产业，用非常生动的几个故事把非常浅显的道理给大家讲CRM。其实我们这边跟他是做了殊途同归的事情。从12月份到现在六个礼拜当中我大概拜访了23家企业，主要是想了解我们在中国这么多ERP，这么多好的产品，我们有这么一些优秀顾问，为什么没有达到他真正的目的？我们最后归纳一个结论，就是刚才袁先生所谈到的，不是技术的问题，也不存在管理手段的问题，而是整个我们观念和意识的问题。对很多企业，包括我们想到的最优秀的大型制造型企业，他们根本不知道谁是客户，他们也根本不知道怎么去对待去服务他们的客户，所以你对待这些人，你哪怕用最好的CRM系统，用最好的顾问对他都是对牛弹琴，你不要浪费那个钱，你费了牛劲，最后铺出的是一条牛路，你还不如把这钱省出喝酒。所以对于这个状况我们也非常失望，一方面服务客户是我们的责任，同时我们也觉得这些客户就像脑白金那么媚俗的广告居然可以在电视上那样放，我真是害怕，现在我知道那几个频道容易播那个，我都很少去看那个频道，我就害怕碰到他的那个广告。就表明我们整个的客户管理水平非常低。所以我们现在换了策略，换了一个角度，一方面我们要帮助客户成功，同时他们存在这么低水平，我们不可能帮他们一口吃成个胖子，所以我们重点帮他们管理好他们的关键客户。　　接下来请我们杨兴加先生给大家介绍一下我们最新的工作，叫关键客户管理。　　汉普咨询高级顾问杨兴加：

　　大家下午好。今天我讲的题目是“把握关键客户，促CRM成功”。

　　我们今天讨论的主题就是CRM，关于CRM话题现在有不同说法，不同的厂家不同的机构给了很多的定义。今天我想用最直观角度来看CRM。CRM实际上主要就是三个方面问题，第一方面就是客户，我们现在企业客户到底是谁，我们清楚不清楚，哪些客户对我们来讲是最有价值的，就是哪些客户是我们关键客户；第二方面，就是关系，我们企业和客户之间的关系是什么，我们是不是清楚了解我们企业和客户之间关系；第三，管理，我们怎样管理我们的客户，怎么样管理我们与客户之间的关系。所以我今天用最直观的话来说，CRM实际上就是对我们企业的哪些客户，什么样关系，进行怎样的管理。

　　我们先看头一方面的客户。实际上我们每个企业客户可能有很多，我们不可能对所有的客户采用相同的方式，因为这样成本高，效果不一定好。所以我们抓住关键客户的管理。这主要是因为什么呢？第一方面关键客户已经成为企业关键应力点，因为关键客户的流失对我们企业造成的打击是致命的。我们先看一个现象，由于现在时代发生深刻变化，从传统的工业经济时代转到现在经济时代，我们说客户的需求现在已经发生了根本性的变化，客户要是个性化，并且这一需求呈现分散化的特点。正因为客户需求发生变化，又加上现在经济全球化，导致现在的市场竞争竞争应该是空前的残酷。所以我们竞争对手也正在不断地从我们企业身上对我们关键客观进行争夺。正因为这样的内忧外患，如果我们的企业不能够采取有效的措施来管理我们的关键客户，那么我们的企业就会不断流失我们关键客户。我们关键客户流失了，所带来的损失就是使企业利润不断地下降。　　正是这样现象给我们企业带来了空间的挑战，企业现在就需要采取策略，保留住我们企业的关键客户。同时企业也一定要具备适应关键客户个性化需求的能力。这仅仅是保留住关键客户，还有一个方面，企业需要具备快速开拓市场，把握客户需求，获取关键客户的能力。这两个能力是缺一不可的。所以我们在企业现在所面临这么大挑战，企业需要对我们关键客户有一个很好的管理。实际上这是其中一方面。　　另一方面，对关键客户管理会使我们CRM更容易成功。因为现在CRM所涵盖领域很广泛，这里我强调CRM成功想首先把握一个关键切入点，这非常重要，因为我们现在很多企业实施CRM可以说成功率非常低，我觉得这个原因也是非常重要。

　　我们先看具体的一个案例。这是上海罗氏制药在2000年初的时候，率先启动了一个叫电子化CRM管理。在他们实施项目之前，实际上上海罗氏的客户数据以及与客户部的这种方式完全依靠手工的方式，并且他们的客户很容易流失，对他们的客户满意度会有很大的影响。在他们实施关键客户管理之后，2002年罗氏的业务同比增长了18%，他们80%的业务集中在他们最关键的200多个客户身上，客户流失从原来15%降到了5%以下。

　　所以说我们需要对关键客户经营管理，我们实际上首先要清楚什么是关键客户，实际上这个课题我们刚才也谈了很多。在这里我们还需要再下一个清楚的定义。我们说关键客户首先从宏观角度来看主要指市场上企业认为具有重要战略意义的，从微观角度来看能为企业实实在在带来重大价值和重大利益的客户。这是我们给关键客户下的定义，但是我们认为还不够，还不清楚。我们根据自己的实践经验把关键客户分成三类，第一类叫做重点客户，也就是我们刚才80、20法则提到的20%能给企业创造实际价值的20%的重点客户。第二类客户我们叫做企业的战略客户，也就是说这些客户可能暂时并不能够给企业创造价值，但是他们对企业来说确实有重要战略意义，将来可能创造很大价值。第三类叫做品牌客户，这种客户可能将来也不会给企业创造直接的价值，但是他可能对企业品牌和形象会有非常潜在的影响。比如说行业领袖，比如国内国字号的企业，实际上这些客户都可以说是我们的品牌客户。

　　我们现在说需要进行关键客户管理，我们首先也清楚了什么是关键客户。那么我们接下来看企业与关键客户之间的关系到底是什么？

　　我们用了一个关键客户关系的发展模型来表示，我们看这个图。我们把整个企业与关键客户之间的关系确定为六个大阶段，第一个阶段我们叫做关键客户管理运营阶段。这个阶段主要指企业与客户之间还没有交易，这个时候双方都在相互试探，接下来企业与客户发生交易的时候，我们叫做管理客户的初级阶段。接下来会不断地往前推进，最终一直到关键客户的协作阶段，还有一个非常特殊阶段，我们把它叫做关键客户间断阶段。也就是说与客户之间的关系中断了，间断了，这种关系可能是关键客户管理阶段可能会发生在从关键客户的初级阶段一直到协作阶段的每一个阶段，都有可能发生。从横轴看我们是表现客户关系的实质，随着关系的不断向前推进，实际上客户关系实质是从交易逐渐走上合作。从纵轴看，我们是看客户参与程度，客户逐渐从简单走向复杂。实际上企业与我们关键客户之间的关系最主要的是从初级阶段到协作阶段。初级阶段指的双方这时候已经发生交易，这时候企业和客户之间更主要关注的是他们这种交易的效率，实际上这时候交易成功与否可能跟企业产品的价格关系非常大。实际上企业要不断地从客户身上获取更大的交易量，所以他就需要不断把双方关系不断向前发展。那么推进到下一阶段就是双方的中级阶段，中级阶段实际上这时候就是企业和客户双方已经开始合作，客户对企业应该说基本满足，但是这时候企业还没有得到客户的完全信任。所以说企业还需要把与客户之间的关系继续往前推进，推进到下一阶段就是双方的伙伴式阶段。那么这时候就是企业在这一阶段成为客户主要或者唯一的供应商。在这个阶段实际上双方已经形成了一种互相依存，并且在很多的层面上双方的信息进行共享。但是我们说这个阶段还不是双方最理想的，双方最终要达到协作性阶段，什么叫协作？实际上就是双方要达到互相继承，双方为双方共同客户创造价值，实现双方最大的潜能和价值。所以我们说这是企业与关键客户之间的最主要的四个关键客户。

　　前两个部分我们是从客户和关系角度来看，什么是关键客户，企业与关键客户之间关系到底是什么。接下来我们来看这种关系到底怎么管理。

　　在这里我们提出了RCM236模型，2是指两个大的层面，3是指三个阶段，6是指六个具体步骤。我们头一个阶段，实际上就是我们怎么样对我们的关键客户进行识别。这里面就有两个路线，第一条路线就是我们怎么从企业的老客户当中把我们的关键客户给找出来；另外一条路线就是我们企业在新的市场上，怎么样通过市场细分，通过市场细分和策略采取不同的营销策略，来去吸引和获取我们新的关键客户。我们通过实践最终目标是要找到哪些客户是我们企业的关键客户。接下来就是对关键客户进行分析。在关键客户分析阶段，实际上要解决两个非常重要的问题，第一个就是我们企业对我们关键客户本身你是不是很清楚；第二个，就是我们企业你是不是清楚地了解你跟客户之间的关系状态到底处在什么阶段。所以说，我们通过详细的分析，把刚才提到的这样两个问题我们能够有一个清楚的解答，进而我们来确定每一个关键客户对我们企业来讲是否具有吸引力。同时我们也看我们企业在关键客户身上是不是有很强的竞争优势。　　所以接下来我们就会运用区间分析取证，我们把它叫做DPI的方法，我们把我们所有的关键客户定位在这样的区间分析曲线当中。我们看，纵轴实际上我们写的是客户吸引力，客户吸引力从低到高，横轴表示业务优势，也是从低到高。实际上我们说关键客户在区间分析曲线在不同的区域我们会采取不同的策略。我们看左上角，在左上角的客户在这个区域客户吸引力比较高，我们企业的竞争优势或者企业业务优势很强，在这样的区域，我们企业就应该大力发展，大量投资。我们再看客户吸引力比较高，但是我们企业优势又很低的区域，在这样的区域，对企业来讲是一种机会，在这样的区域我们企业就应该不断地来推动我们企业与客户之间的关系向前发展，使我们企业获取更大的利润。所以说看我们曲线分析图实际上我们在横线下面的两个区域，实际上是企业避免企业自己劣势的两个区域，在这两个区域我们采取的策略是维持和收割，也就是在这两个区域我们客户吸引力很低，那么我们企业只要采取相应的策略就可以。我们看在横线上面两个区域，实际上是为企业创造优势的两个区域。我们企业就是要不断地创造自己的优势，所以我们就要把这两个区域的关键用户不断地推动企业和关键客户向前发展。

　　那么这些关系我们应该怎么推动，应该采取什么策略？我们企业可能与我们很多的关键客户之间关系状态都会处于不同状态，那么我们从不同状态向前推进，可能就会采取不同的策略。所以我们看这样一个图。从关键客户管理运营阶段到初级阶段，实际上就是推进到初级阶段时双方已经产生交易，这时候我们讲是要吸引和获取初级阶段。从初级阶段推进到双方的中级阶段，实际上这时候就是双方在初级阶段双方是关注的是双方交易的效率，到了双方关键客户管理中级阶段的时候双方已经开始合作，并且逐渐地增大业务量。所以在这阶段，我们企业才应该是关注与客户建立这种长期的发展关系，并且这时候企业一定要清楚了解我们客户，要对我们客户有一个全面的支持。所以我们把双方关系逐渐向前推进。从中级阶段推进到伙伴阶段，伙伴阶段双方这时候已经企业成为客户的唯一或者主要的供应商。所以这时候我们企业才应该是足够地重视客户。我们企业要为客户能提供高质量的产品和高品质的服务，并且我们企业的人要形成一个团队，我们要去推动这种关系向前发展。从伙伴阶段向协作阶段来推进，实际上这时候有一个最大转变，实际上我们企业的重点是把和客户间的扩大与客户之间交易量转变到怎么样来降低双方的共同成本，为双方的共同客户提供服务，提供非常个性化的服务。所以在这个阶段企业就需要关注业务创新，能够让企业自己本身具有对客户进行个性化服务的能力。

　　前面我们是把关键客户不同阶段如何向前推动我们采取的策略讲了一下，实际上具体怎么执行，我们会有一整套的执行体系。我们说执行基础有两个重要基础，一个就是我们要做好，首先要做好资源管理和客户信息管理。接下来我们会有一系列具体执行流程，我们针对不同的策略会有不同的执行流程。比如现在与过去客户，这时候我们强调怎么样对客户进行营销，这时候我强调的是营销流程。所有这些流程我们必须要有保证，我们就讲到有一个绩效的监控流程来保证所有流程的顺利执行。最终所有执行流程我们要通过IT手段来支撑和固化。所以我们说CRM技术手段可以对我们这些流程有一个很好的支撑。

　　所以从伙伴阶段向协作阶段推进时，我们提出一个关注业务创新，也就是说企业一定要有定制能力，这时候我们提出它的一个支撑是用全程供应链，汉普最近出版了一个专著，叫《再造竞争优势》，是专门讲全程供应链话题，大家如果感兴趣的话可以看一看。　　我把今天讲的做一个简单小结。我强调客户实际上我们现在企业一定要把握住我们的关键客户，把我们关键客户做一个最佳切入点，关键我们强调企业与关键客户之间企业发展的六个阶段。怎么样来管理，我们强调的是KCM236个模型。我在这里强烈建议CRM一定要把握住关键切入点，要做到对关键客户六个阶段有针对性的管理。我今天讲的对关键管理也是汉普咨询在CRM咨询一个很主要的领域，汉普咨询在CRM领域提供两大方面，一个是CRM策略咨询，一个是CRM实施策略。在CRM策略之前，我们首先要清楚CRM的远景，也就是说根据我们企业的战略和企业的使命，一定首先要清楚CRM到底将发展到什么程度，就是CRM远景是什么，接下来我们会采取相应的CRM策略，在CRM策略方面汉普主要是两方面大思路，一方面管理加IT，我们说CRM是一个系统管理工程，首先我们考虑我们CRM所相关的业务是不是需要从管理上先来进行调整，业务模式是不是需要重新设计，业务流程是不是需要进行优化，我们相配套的组织岗位和相应绩效体系是不是需要重新设计。只有我们把管理问题理顺了，我们才能去借用IT手段去支撑这些管理的问题，所以我们说是管理加IT。在CRM策略咨询另一方面，我们强调一定要把握关键切入点，实际上我刚才提到的关键客户管理就是我们很重要的一个切入点。我们在有了这样具体策略之后，接下来就是怎么去实现，实际上我们会有相应的非常专业和科学的CRM系统实施方法论和CRM的项目管理方法论来具体支撑。实际上我们说CRM是一个系统的管理工程，在CRM项目进行实施过程中，可能会牵扯到对企业管理进行变革的问题，所以我们还要对变革进行管理，这也是保证我们CRM成功实施的很重要的一个关键。

　　所以我说从CRM远景一直到CRM策略一直到CRM实现，其实这三个环节是环环相扣。最后说一句，CRM实施成功的取得是来自于环环相扣。

　　非常感谢大家。

　　主持人王剑：

　　感谢白先生，也感谢杨先生的精彩演讲。大家有问题的可以提问。

　　提问：

　　刚才杨先生跟白先生两个发言非常精彩，虽然白先生讲得很短，但是他有很精彩的一点，就是很痛快地批评了脑白金，批评完以后我觉得特痛快，因为我每天看电视的时候，选中一个台之后都把画中画找出来放在旁边，出现脑百白金以后赶紧切换。另外还有一个，很多的文章都批评脑白金说怎么怎么不好，但是有一个事实，脑白金的史玉柱把它巨人大厦的欠款还清了，并且还赚了不少的钱。袁先生讲有可能将来会不行，不知道你是不是跟史玉柱说过，我从网上看到史玉柱决定把脑白金这块业务卖掉，据说又能卖得五千万的真金白银。那么一个很失败的案例，他又能还那么多的钱，又能够挣了不少钱，又能够卖掉五千万，这跟咱们CRM很美妙的理论有点冲突。第二个，再往前一些也有一个批评，应该也算是CRM不利的案例，说TCL广告，请了一个韩国美女做了一个广告，说那广告做得很没水平，很没专业，同时又说摩托罗拉做了一款手机广告，请王石打气球，做一个广告，说这个广告做得很好，很专业，对客户分析得很准，轰炸的手段很对，肯定很贴那些人的胃口。但是事实是TCL不知道是不是广告的原因，现在成为国内的手机老大，起步很晚，挤进了三强，并且势头很猛，很多人都说它以后会成为第一。不好的案例却有利润上好的结果，我不知道这跟CRM理论是不是会有一些冲突的地方。请两位专家解释一下。

　　袁道唯：

　　对，我刚刚是提到过一下，因为我相信，脑白金看一下史玉柱曾经接受记者的采访，他说得很清楚，人家问他下一步怎么样，他说我在找别的事情做，他说一个保健品的生命周期就是两三年，很快。我的意思就是说，当然我们看怎么样的成功，你赚第一桶金你可以去炒地皮什么，但是这不是CRM的成功。当然他也可以成功，可能我们现在讲的是一些真功夫，或者在中国经济越来越规范化的情况下，可能企业，我们可能每个人都不会正好有这个机会，下次再碰到一个蓝鲸或者黑鲸，可能大家今后做企业，因为国外企业进来，下次再会碰到蓝鲸或者是黑鲸，可能我们大家今后做企业，因为进入WTO以后，国外企业进来以后，我们可能就是真刀实枪的。

　　这次《对话》节目不知道大家有没有看，张苏清问的一个问题非常“challenge”，因为大家对四位大师或者四位企业老总谈完他们去年一年经验的时候，大家都掌声雷动，都非常感动。张苏清就提一个问题就非常尖锐，他说我看你们这四个企业都很成功，但是没有一家现在是有真正的国际性的竞争对手，你们都是跟国内同行在拼在打，但是你们有哪一家现在是真正面临国际一流竞争对手。因为中国现在这个阶段，所以你并没有面临国际竞争对手，所以你这些的这些段项你可能有机会。但是我们讲我们办企业是办百年老店，是要做下去的情况下，那么从客户管理管理来讲，我们是客户的终身价值，现在越来越强调终身价值。当然我不是说没有CRM一定不会成功，只是说在今后规范化的市场化情况下，我们可能CRM变得越来越重要，更是你基本功一部分。

　　如果脑白金如果三年之内中国十三亿人每人买一个，它的确是很成功，但是我不知道怎么去评价，但是因为三年之后可能就会消失了。因为我刚才引用了的是帮助史玉柱策划的那个营销专家，他自己说这个保健品冬天来了，他最近发表了文章，保健品的冬天来到。因为除了脑白金之外，其他保健品销量都在比过去一年低了很多。当然这可能是市场原因，但是我觉得是越来越多的人清醒地知道不是简单地跟着广告走，因为中国的消费者现在面临状况就是这样，因为大家层次比较低，大家知识面信息不对称，所以广告登什么就是好，相信广告，但是逐渐地现在越来越多的是我们不是相信广告，我们相信判断，我们相信真正有哪家企业给我们提供的理财顾问，健康顾问，休闲顾问，这些角色如果有哪些企业能首先出现带动这个行业，那我们很多客户特别是高端客户首先会转向这些企业，而不是说哪个企业广告投得越响我们就越去买。我相信中国因为现在市场，客户关系管理还是早期，特别是你到农村，那个补血剂红桃K，我在城市里就觉得卖不掉，但是你到农村，猪圈上到处都是红桃K的广告，很明显，他捞第一桶是可以，但是并不见得说所有捞第一桶金成功的人都可以用CRM解释，只不过每个人有自己不同的价值判断，每个人有对中国市场今后发展的判断。我觉得对大多数企业来讲这些机会靠一些雕虫小技或者一些特别的手法来成功的机会越来越小，当然不否认会成功，但是更多的企业是需要在客户资产、客户关系管理上下功夫。　　白立新：

　　我只用十秒钟给大家补充一下。其实脑白金也有它的道理，他也是准确地定义了他的客户群，广大的农村就是他的高端客户，我们在座的都是他的低端客户，所以他不需要你喜欢他的广告。

　　主持人王剑：

　　袁先生和白先生的回答都很生动。

　　下面欢迎天今天的第五位先生，艾克国际首席运营官黄祥征先生。艾克国际于99年正式加入亚洲市场，凭借多年国外的成功实施CRM的经验，先进的整体解决方案，已经为台新银行，利盟集团，好孩子集团，广东一网通等公司成功地设置了客户关系管理。我们现在来看看成功的厂商对CRM的看法。黄先生今天演讲的主题是“CRM发展的主流趋势与金融行业和中小企业的应用”。大家欢迎。

　　艾克国际首席运营官黄祥征：

　　谢谢各位。我没想到刚刚脑白金话题会在CRM的会议上讨论得如此热烈。我第一次看到脑白金广告的时候觉得很新鲜，我觉得这个广告这样做，产品这样卖倒也是一绝，的确也看到它产生了很多的效果，也让厂商赚尽了钱。在这里我想从另一个角度说明的是，脑白金是一个很成功的一个营销方案，之所以脑白金能跟他经销商密切结合，就在于他把他的经销商也当做了客户。只要他广告做得成功，东西能卖，经销商就能够赚钱。所以我认为一个企业了解自己的客户是谁是非常重要的。其实这也是我们经常看到在CRM领域里面，客户容易产生的误区。这是我们在讨论CRM的时候需要理清的问题。

　　今天我的题目本来想讲趋势，但是前面几位已经把趋势归总得差不多了，只是认知方面略有不同。但是总体来说，目前CRM处在探索中前进的阶段，也就是说正在逐渐认清和了解的过程当中。如果非常成功，我想今天的主题就不会是在“十字路口”了，每个人都已经走在所谓的康庄大道上了。

　　今天会议的主题是CRM在中小企业的应用，而艾克实际上一直在做金融界，我们的主要客户是银行、证券、保险，所以我们做很多大型客户。但是我们看到了很多案例，我们也做了部分中小企业。我今天发言的主题是CRM从误区到务实，以及未来走向。我们谈CRM一个很重要的事情，到底我们遇到什么困难，我们要解决什么样的问题，也就是说今天我们要设立很清楚的目标。当然谈到中小企业，毫无疑问不外乎就销售和服务，如何市场定位？如何销售？如何服务等。

　　CRM今后的走向：第一整合化，第二行业化，第三移动化。

　　第一整合化。整合化其实过去我们就在谈，但是每个客户任何的厂商他发觉CRM是一个潮流，就跟过去ERP一样，每个人都在谈这样的话题。但厂商他可能只有部分的解决方案，他会告诉你，这个就是你的全部，这个东西可以达到你的目的。但是实际上这可能只解决了你目前的问题，而不具备更广泛的扩展性。比如说很多人提到的“呼叫中心”、“数据仓库”、“销售自动化管理”，其实这些都只是CRM系统中的一部分。所以这让我想起来我们在2000年我们提出的一个模型--“及时的一对一行销”。事实它讲的就是整合的概念，我想只是当初很多客户对于这样的概念没有一个比较清楚的想象空间。比如说所谓的分析型产品，他说分析型才是你最终的非常重要的一个利器。但是实际上我上个月跟一个行长交流时，他们会问我“我的客户关系管理到底怎么做？”我说你们不是当初已经做完数据仓库，然后你们也开始做所谓分析型的CRM吗？他说这个东西我是建好，但是我只是获得了一些报表，我不清楚如何使用，也无法使得公司的相关人缘很好地使用。这就是因为缺少了整合性的概念，导致了部分的应用结果无法传达给应该得到的人员，并合理地使用。

　　这张图我只是简单的说明一下，主要是讲整合性CRM应该包括的内容。前端应该提供沟通工具和操作工具，也就是通常讲的协同型和操作型CRM，后端你一定要带出应用。另外更重要，在所谓的知识库部分你必须能够累计日常的交易资料。并且能够同企业的现有客户现有的应用系统连接，无论是制造业的库存系统，还是银行业的帐户系统。最后这个东西如果能形成一个很清楚的工作流，它才能达到所谓及时的一对一的服务。

　　第二，行业化。过去大家CRM这个帽子讲得太多了，其实更多的CRM应该从专业的角度来看，比如证券业我们在谈的经纪人管理系统，在银行我们谈的是贵宾理财服务系统。也就是说CRM如果不深入到行业，其实讲了一堆很空泛的东西是没有用的。艾克目前的做法是以产品为核心，在其基础上增加20%的行业化定制和20%的客户化定制。就是当我们在同企业谈客户关系管理系统时，我们不会跟客户很空泛地去谈产品，而会讲在客户所处的行业里或者在特别应用里面，客户需要的是什么，如何找出来重要的销售机会等。我想金融企业还是中小企业都是一样的。

　　我们讲了半天CRM，不管你对客户也好，最终你要盈利。如何盈利？我觉得供需之间必须平衡，无论你的客户需求是什么，你只有满足他，才能从他身上赚到钱。可能有些客户不在意你的服务，他只要最低水平的服务，因为他不愿意多花钱，他也可以成为你的客户，最终是看你企业需要什么样的客户。但是对银行来说他更希望能在现有的客户基础上找出更多销售机会。也就是说客户抓进来了，或者我们今天好不容易通过各种行销的手段，把客户找进来，如果我对这个客户并没有办法管理或者没有办法持续管理他的需求，我是没有办法做到客户的满意度。从证券角度分析看，券商设有总部、电子商务部、营业部等，作为解决方案提供商，我们必须贴近这个行业，才有办法找出并解决券商在不同级别或部门内存在的客户关系管理的问题。其实我们要做CRM，不管你是任何行业，都必须体现它的核心价值，而它的核心价值取决于客户本身的需求。在银行业，我们有一个非常重要的概念，银行没有办法做到归户，就不要谈服务。因为很简单，如果我今天跟一个银行的不管是理财专员或者任何人在谈这件事情，如果你不知道我在里面开了多少户头，我在那边已经有多少的业务，不管存款、贷款、放款，如果这些不清楚，从我角度他是没有办法跟我做很密切的交流。　　在行业化的过程中，CRM还有一个很重要的概念--CRM绝对无法完全复制。像我们艾克在国内做了很多家的证券公司，每个证券客户最后都问我们，今天我上了你的系统后，你会不会把这些复制给另外一个证券公司？我说反过来，其实你今天用的是CRM，当中很多的“Know How”是来自你丰富的行业经验。即便同一个行业内的竞争对手，其定位、客户群等同不尽相同，使用同样的工具或手段发挥的优势也是不同的。

　　第三，移动化。随着通信方面的技术快速发展，无线通信(Wireless)技术带来的快捷便利的效果得到众多企业的首肯，很多公司更将此技术用在了客户关系维护方面，因此一时间移动式客户关系管理(M-CRM)成为企业关注焦点。很多企业为业务员配备了PDA等移动办公工具，用于记录客户信息和联络方式，于是就认为实现了M-CRM了。其实这种想法并不正确，就好象小朋友背的书包中放着书，您就认为他背着知识，就一定具有知识一样。真正的M-CRM应该通过移动工具，使得企业销售或服务人员能够将积累或分析出的客户知识随身携带。同时，一个好的M-CRM，更应该与商业智能结合。例如将发掘后的商业机会转载，或是特定客户的交叉需求、业务员管理的执行等，以便业务人员在与客户沟通的第一时间内抓住商机。

　　很多企业推广PDA，最后很难发挥效果，主要原因就是它与企业的业务流程没有整合，最后只能当成是价格高昂的日记本。而良好的M-CRM使得确保业务人员将工作平台随身携带，无论走到哪里，都可以完成整?

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