第61期IT沙龙纪要-十字路口的中国CRM
2003/02/18
主办单位:中关村IT专业人士协会第四点,大家看过去一年,有一个很明显的现象,国际上的各种营销大师都到中国来了,《对话》节目有上有过一些大师,平常大家花几千块钱听的课在北京可能更多。我不知道为什么最近这一段时间到中国来的特别多。我觉得很多大师给我们带来非常好的理念,像舒尔滋的理论我也看过,《对话》上也见过。也听过科特勒的课,读过新出的书。他们都认为现代企业往后尽快地发展,不管中国还是国际企业,很多时候客户资产管理、客户关系管理这部分是每个企业都不大能忽视的,或者说大家最后的竞争都体现在这里。我也看到另外一个理论,也是非常流行,我当时曾经批评过的,就是所谓营销战略理论,有一本书叫做《营销站》,我这里列了几个是我从网上拿下来,这个跟我们CRM理念完全是对立的。这位大师好象也到过中国,至少他的书以他的名义办的研究班,讲课有很多。这里我举了中国他的信徒发表的一些话:“顾客是上帝,第二次世界大战以来一直统治着世界营销史,但如今看似至高无上的营销理论似乎将要崩溃了”,他下面说营销是场战争,“你不会因为满足了客户需求而成功,只有通过击败竞争对手而成长,所以新时期的营销不是去研究客户需求,而是研究竞争对手的优势和劣势,用战争思维确立其品牌竞争策略”。然后在评判中国去年十个主要广告的时候,他的弟子在文章里还提到,说“在竞争过渡环境中,如果仍然以满意客户需求的思维模式指导营销,对企业而言,将产生灾难性成果”。还有很多文章我没有一一列举,可能大家都看到过。当我们很多企业都在说怎么样去开展客户管理关系,怎么样去增加我们对客户服务的质量与能力的时候,这些东西好象是另外一块理论,老是想着用现代战争都永不上的老战争理论来套现代营销而且我觉得它举了很多例子,很容易误导我们中国企业,举的最多的可口可乐和百事可口的战争,当年百事可乐曾针对可口可乐的历史悠久,是老年人都喜欢的,所以百事可乐提出一个“the choice of new generation”,希望把自己定位成年轻人的选择。这个例子实际上是可口可乐和百事可乐几十年竞争当中的一个战役,但是它把这个变成全部,好象百事可乐和可口可乐就是靠两家整天死打硬拼而不是考虑消费者需要发展起来的。前面的一位发言碰巧也谈到这两家企业的例子,可以看到打仗并不是他们互动的全部,甚至不是营销的主要任务。
战争论者也经常举另外一个例子,美国西南航空公司。美国西南航空公司为跟美国其他航空公司进行竞争,进行了一系列简化。他们的服务基本上没有任何东西(指航空式服务),就像乘大巴一样的,到了机场以后,也不给你划座位,大家就排在那地方,上了飞机自己找座位,登机以后一切简化,不供应餐点。我坐过美国西南航空公司,当时是学生,最没有钱的,因为它票价非常便宜,你坐下他就给你讲笑话,非常幽默,一直讲到飞机落地,让你打发时间。所以大师们就说这是另外一个营销成功,就是你不可能满足客户需求,你要做的事情就是抓住你竞争对手没有做到的地方,去攻击他。实际上我觉得这又是误导的,因为美国西南航空公司至少在美国我知道很多高层次的人是不会做的,因为事先你不知道你的座位在哪里,你要像公共汽车站一样排队去,你早到以后就拿到一个好座位,你晚到你就可能坐在厕所旁边。不供应餐饮,一路上在那里嘻嘻哈哈笑话,经济差的人可能愿意,但是作为公司白领或金领,他上飞机之后就要打开电脑做事情,或者休息,没功夫听你这些俏皮话。也没有商务舱,头等舱。所以这些是满足一部分客户需要,这是些比较低层次的,钱包比较少的,他有的是时间,占领的使低端市场。但是从来没有听说过西南航空公司说现在变成所有的中产阶级或大亨们都愿意乘坐。不会因此也没有必要将其他航空公司置于死地。这两个典型案例反复被引用,误导我们企业把跟竞争对手变成完成是一种你死我活的关系,然后抓住你的空档以为就可以成功的。要是消费者没有需求,你抓住100个竞争者的空白点又有什么意义呢。刚刚王先生也提到这个例子,他讲到百事和可乐关系,我觉得很多企业在客户关系管理时代,不但是竞争,而且是竞合,是共存,而且是一个社会的市场的生态体系,缺少哪一个都不是最好的,每个企业都有自己的定位。所以这是我的看法。
脑白金营销,这是我的第五个例子。因为至少我和我知道的相当一部分人见到这类电视广告就得忙换电视频道,我不知道大家有没有这个感觉,我这人看电视比较少,但是像《对话》节目我会看看,但是即使这个节目也逃不了,人们不管什么时候都被脑白金狂轰乱炸,我今天为了这个查了一篇文章也是这样讲,新浪网登的,现在很多人听到广告来了,只要是脑白金的马上就换。保健品行业当然它有它的特点,但是我觉得这种做法是我们客户关系管理的一个反面例子,我们讲客户关系管理是说大众化营销的狂轰乱炸的阶段应该过时了,我们怎么样去了解客户的需求,差异化地满足客户不同层次的需求,这是我们所谓客户关系管理的概念。但是脑白金可以看到,它完全是靠狂轰乱炸以后,人们也不知是什么就被影响了,我以前学医,大概稍微有一点发言权,因为这是几十年前的老东西,一种激素,对调节人睡眠周期有点关系。在美国科学研究汗牛充栋,各种观点论文都会有。突然有一天,有这么几篇论文说这东西对身体其他方面可能也有一点作用,然后在美国有些媒体热了一阵以后,一下子也冷掉了。但在中国却成了过年送礼的首选。在2002年广告当中被认为是最成功的,保健品当中卖得最大,应该有十亿。但是当媒体访问史玉柱,他认为保健品周期都是两三年,现在可以看到他脑白金已经卖掉了,然后做另外的一个所谓的保健品。但是从客户关系来讲我们应当跟客户建立一个长期的终身的关系,我们不是为卖保健品而卖,我们是要做客户的保健顾问,满足客户在保健方面的需求。同时用客户选择的方式与其沟通。但是如果你用那一个被胡乱夸大作用的激素,就打算两三年让全中国十三亿人,每个人受影响买了一瓶,大家最后不再买第二瓶了,然后我再卖别的东西,这样做生意也会成功,但是从客户关系来讲,我认为这是一个反面例子。这就当然看大家对成功的定义了。
第六点,围绕着《英雄》电影。《英雄》实际上是一个很成功的营销案例,他对客户的了解,对观众的了解,整个一个策划相当成功,我们不谈别的,只谈在深圳的时候为了防止盗版,影院查观众身份证。我左边是一篇文章,登在中国新闻周刊上,后来在《羊城晚报》办的《新闻周刊》上又转载,登在很显著的问题,就是《谁有钱查验你的身份证》。它这里面讲法是,因为入场要看身份证,这是侵权,而且中国人还很麻木,侵权之后好象也没有人投诉。只有警察能查验身份证。右边是我写的文章,这里我想说的,当然查不查身份证这反映出另外一个问题,就是我们在客户关系管理时代或者即将来临的客户关系管理时代,我们的企业需要去所谓一对一的个性化了解我们的客户,了解客户有一大堆做法,包括怎么样去做数据的收集,数据的整理,其中有一点就是你可能要通过看身份证来识别客户,这个作者提得挺高的,如果以后商家不能够看消费者的身份证明,这是一个很大的麻烦,因为你就缺少一种识别你客户的手段。但是我主要不是从法律高度看这个问题,就是从客户管理关系框架之下,我们今后怎么样去识别我们的客户或潜在客户。所谓客户隐私权,一方面要保护公民的合法权益,另一方面在市场经济下企业必须有活动的空间,社会必须有媒体给予支持,如果动辄就把它称说成违法或者侵权,那么企业只能做大众化营销,它没有办法做个性化营销。
第七点。还是回到大客户,我们刚才讲低端客户,高端客户,在北京我还没有注意到,其他城市,像一些通讯企业,强调差异化服务,强调大客户服务,可以看到新设了大客户厅,我相信北京可能也会很快就有了。有一个城市大客户厅装修非常好,里面二层一层楼都是,我去过,也跟他们聊过,非常宽敞,里面什么咖啡、点心、电脑什么都有。因为我们在给他做咨询,我就提出这么一个问题,给高端客户的差异化服务主要表现在哪?他们首先做的是建立一个美伦美幻的大客户厅,我意思就说,你要想真正服务大客户,客户的需求就要知道,我们说需求有多层次多方面的,除了对价钱有所要求外,还有很多,他们的地位,被认可,是一个方面,还有很重要的“便利”与“有助益”,因为大客户从理论上来讲不大有太多时间,到你那儿去喝二十分钟咖啡,他们可能到星巴克去喝咖啡,但是我相信绝对没有人到你这个地方喝咖啡,哪怕你这是免费,星巴克要三十块钱一杯。我们服务大客户应当考虑怎么有最方便有效的方法,能够用多种手段,我们大家讲的客户关系管理很大程度上是表现在网站,呼叫中心这些服务方式上,我们很多企业在呼叫中心,在网站上不懂下功夫,却知道建一个大客户厅。问题是去大客户厅的那些大客户,如果有,可能也不是典型的大客户,可能炒股发起来的,没有太多事情做,真正忙的老板或高端客户是不会有时间在上班时间到你那儿坐一坐,喝半个小时咖啡。所以这就是说怎么样了解大客户需求,关键是说你要在每一个细节上满足他的需要。
现在是1月份,我一张公司的信用卡上个月底失效,刷也刷不通了,这次到北京又没刷通,花了很多时间给银行打电话,转电话,被告知必须到银行在北京宣武区的信用卡中心去,我说有没有其他办法,没有,你必须跑一趟。我们实际上讲客户关系管理客户的获取、发展、保留,然后还有个重获概念,保留这时候是最重要的一个环节,客户跟你合同期满了。要在美国两个月之前不断就有信给你来了,告诉你,新卡给你寄过来,你只要一个电话到我们呼叫中心,然后按几个键你新卡就起用了,旧卡就作废了,还会说我们非常感谢您过去两年跟我们做生意,我们还希望你继续成为我们的客户,这里给你寄来更多的优惠。因为这是客户关系管理最关键的时刻。但是在中国,如果我现在没有时间,不能去宣武区,我的信用卡就不能用,而我现在又是常住在上海。这时如果外资银行给我一个更方便的服务,我马上就跳槽了,用另外一家银行了。在这里,我要的是方便,一个电话甚至不用我想到就解决问题,而不是你宣武区有一个什么大厅即使你有贵宾厅让我能喝咖啡。 第八点,中国航空公司的常旅客计划。我每个星期都要坐飞机,按道理讲常旅客计划,应该是给老客户更多好处,更多待遇,因为经常坐飞机是高端客户。所以帮助你去挽留客户,是不错,所以现在航空公司都会推出常旅客计划,到去年大概没有航空公司没有常旅客计划了。我自己包里就有一大堆卡片。但是国内不少航空公司给给旅客带来好处的同时,也给旅客带来一大堆新的不方便,两点是明显的,厦门航空公司还是海南,好像两个都是,他们用IT技术发明一个东西,在国外我都没看到,国内还当作好事情报道。这个常旅客计划在Check in的时候,他是不给你登记的,让你到机上去做,你到飞机上饭也吃完了,飞机都已经升到平飞,大多数人闭眼睛睡觉的时候,灯光亮了,广播响了,说现在我们开始给大家登记积分了,所以从前排一个个刷过来。整个添了半个小时打扰客户的时候,特别是客户坐在最后一排等着你,有的还要到包里找他的卡去。有的时候你要想用享受常旅客的积分,你要兑现,比如东航在上海,一个城市只有两个地方,机场或者市中心它的售票中心去兑换,其他地方你是不能办的。想一想很多人为了要享受这个待遇,他自己要花半天时间到市中心兑现这张机票,你有好处的同时又给顾客带来很多不方便。所以常旅客计划怎么把它变成真正的忠程度计划,这二者不是等同的,你要动脑筋给客户提供大量的便利,减少客户的麻烦。像美国的租车公司,Avis等,你要是常客户,乘飞机一降落,你不要做任何事情,就直接奔到它在机场的停车场,钥匙已经插在车里面,你发动开车就走,只要在门口的时候把你的证件给他看一眼,你就走了,你根本不用到柜台去排队,没有任何多余的手续,你就省了很多时间,这是对老客户尽量提供最大周到服务,还有就是企业对老客户的信任。
第九,电子邮件上反映的客户关系。我经常发表些文章,通常是别人来约,约的话无所谓,我给他一篇,一般都能发表。也都是通过E-mail。有的时候我正好写了一篇文章没有人约,但是我有感而发写的文章,我去年有几次,我想想,自己投稿吧,反正这个稿件大家也会欢迎,我就先后发给了好多家杂志社。没有一个杂志社收到E-mail以后会给回音,按理一收到以后通常应该给回应,过一段时间在告诉你用不用。但在中国从来没有过,我到现在屡试不爽。但当我做研究工作,我给国外的不少网站发mail要求人家给我一些资料或情况,或者给我典型案例,我知道他也不一定能给我有些资料,但是一发过去,12小时之内肯定有人回复。告诉你说,这东西是我们哪个部门负责,或者有什么东西是限制的,什么东西我们不能给的。不管他帮不帮你做,至少他有一个反应。我刚刚提到的那篇?lt;<英雄>>的文章也是,我送给网站以后,我大概连续三四天不断查我的E-mail和那家网站,没有任何反应或动静,我就以为再也不登了,今天我因为要讲这个课,我就一查,居然在新浪网上出现了,但是从没有人告诉我这个是被接受了。好在我还没有转投他家,否则一稿多投又要引起纠纷。我不知道今天新浪网的朋友有没有来,这个也是麻烦,我这些话最后还是要被发表在新浪网上。所以我一开始就说我今天讲的话很难在把它变成文字发表出去,要得罪人。
最后一点。关于上周的《对话》节目说反映的中国成功企业。所有电视节目我看的主要就是《对话》节目,最近两个星期《对话》节目谈到的都是几个企业,都是中国几个最有名的企业,网通,平安,泰康,TCL,应该讲编辑选择这几个企业都因为他们是去年做的最成功的企业。连续两周都是在谈。可以看到他们的发展战略与业绩,有的到国外去开厂,有的国内开了几千个点。像网通的田溯宁谈到现在是最好的机会,因为国外电信企业原来价值很高,现在我们用很少的钱就可以买下,所以这是发展的一个很好的机会,可能如果没有这两年全球经济的萧条,可能我们很多企业就没有这个机会。我看了之后觉得这些企业做的都是相当成功,都有各自的做法。但是跟我们的话题一接下来,我就有一个遗憾,中国企业放在《对话》上应该是很好的企业,但是没有在过去一年中成功是因为靠客户关系管理而成功的,而成功可能一半是靠机会或者说是一半正碰巧因为国际不景气,因为别人倒霉,因为别人有这些丑闻,所以我们正好抓住,但不是靠我们自己的基本功,跟客户建立紧密关系。不是我们一个一个客户,或者一群一群客户争取进来,取得成功的。所以我会觉得这里面的遗憾与差距。但愿今年年底时,我们总结中国企业的时候,会有一部分中国企业是因为靠客户关系管理掌握了客户,不是说各个企业都用这个方法,但是我相信,一个好的企业超不出成功的三个方面,一个是你有好的技术创新,产品创新,再一个你的整个运营效率非常提高,你整个供应链在企业内部效率非常精悍,再一个是你跟客户关系。我相信前面两个变化越来越同质化了,很多企业都会做,但是客户关系管理在我们来讲是一个起步,很多时候大家都不会做,包括国外企业也在摸索过程,但是你可以看到,因为其他两个方面太多的时候很容易学,很容易创新,你出来一个产品,过两个星期我就学出来了,你的流程精简了,我一学,马上我的流程也把它简化,我也按需定制了,但是客户关系资产,因为这是跟客户打一辈子交道的事情,你到哪里找客户,然后把他保留下来,不让他流失,这些东西不是我们很多企业马上能学会,但是这表明企业才能区分竞争优势,一些企业能够有希望建立独特的核心竞争力。
谢谢大家。
主持人王剑:
我们下面欢迎今天的第四位嘉宾,汉普咨询的副总裁白立新先生,以及高级顾问杨兴加先生,他们给我们带来主题是“客户关系管理”。大家欢迎。
汉普咨询的副总裁白立新:
谢谢大家,刚才的袁先生的演讲非常精彩,他是通过很多像银行、电信这样的服务产业,用非常生动的几个故事把非常浅显的道理给大家讲CRM。其实我们这边跟他是做了殊途同归的事情。从12月份到现在六个礼拜当中我大概拜访了23家企业,主要是想了解我们在中国这么多ERP,这么多好的产品,我们有这么一些优秀顾问,为什么没有达到他真正的目的?我们最后归纳一个结论,就是刚才袁先生所谈到的,不是技术的问题,也不存在管理手段的问题,而是整个我们观念和意识的问题。对很多企业,包括我们想到的最优秀的大型制造型企业,他们根本不知道谁是客户,他们也根本不知道怎么去对待去服务他们的客户,所以你对待这些人,你哪怕用最好的CRM系统,用最好的顾问对他都是对牛弹琴,你不要浪费那个钱,你费了牛劲,最后铺出的是一条牛路,你还不如把这钱省出喝酒。所以对于这个状况我们也非常失望,一方面服务客户是我们的责任,同时我们也觉得这些客户就像脑白金那么媚俗的广告居然可以在电视上那样放,我真是害怕,现在我知道那几个频道容易播那个,我都很少去看那个频道,我就害怕碰到他的那个广告。就表明我们整个的客户管理水平非常低。所以我们现在换了策略,换了一个角度,一方面我们要帮助客户成功,同时他们存在这么低水平,我们不可能帮他们一口吃成个胖子,所以我们重点帮他们管理好他们的关键客户。 接下来请我们杨兴加先生给大家介绍一下我们最新的工作,叫关键客户管理。 汉普咨询高级顾问杨兴加:
大家下午好。今天我讲的题目是“把握关键客户,促CRM成功”。
我们今天讨论的主题就是CRM,关于CRM话题现在有不同说法,不同的厂家不同的机构给了很多的定义。今天我想用最直观角度来看CRM。CRM实际上主要就是三个方面问题,第一方面就是客户,我们现在企业客户到底是谁,我们清楚不清楚,哪些客户对我们来讲是最有价值的,就是哪些客户是我们关键客户;第二方面,就是关系,我们企业和客户之间的关系是什么,我们是不是清楚了解我们企业和客户之间关系;第三,管理,我们怎样管理我们的客户,怎么样管理我们与客户之间的关系。所以我今天用最直观的话来说,CRM实际上就是对我们企业的哪些客户,什么样关系,进行怎样的管理。
我们先看头一方面的客户。实际上我们每个企业客户可能有很多,我们不可能对所有的客户采用相同的方式,因为这样成本高,效果不一定好。所以我们抓住关键客户的管理。这主要是因为什么呢?第一方面关键客户已经成为企业关键应力点,因为关键客户的流失对我们企业造成的打击是致命的。我们先看一个现象,由于现在时代发生深刻变化,从传统的工业经济时代转到现在经济时代,我们说客户的需求现在已经发生了根本性的变化,客户要是个性化,并且这一需求呈现分散化的特点。正因为客户需求发生变化,又加上现在经济全球化,导致现在的市场竞争竞争应该是空前的残酷。所以我们竞争对手也正在不断地从我们企业身上对我们关键客观进行争夺。正因为这样的内忧外患,如果我们的企业不能够采取有效的措施来管理我们的关键客户,那么我们的企业就会不断流失我们关键客户。我们关键客户流失了,所带来的损失就是使企业利润不断地下降。 正是这样现象给我们企业带来了空间的挑战,企业现在就需要采取策略,保留住我们企业的关键客户。同时企业也一定要具备适应关键客户个性化需求的能力。这仅仅是保留住关键客户,还有一个方面,企业需要具备快速开拓市场,把握客户需求,获取关键客户的能力。这两个能力是缺一不可的。所以我们在企业现在所面临这么大挑战,企业需要对我们关键客户有一个很好的管理。实际上这是其中一方面。 另一方面,对关键客户管理会使我们CRM更容易成功。因为现在CRM所涵盖领域很广泛,这里我强调CRM成功想首先把握一个关键切入点,这非常重要,因为我们现在很多企业实施CRM可以说成功率非常低,我觉得这个原因也是非常重要。
我们先看具体的一个案例。这是上海罗氏制药在2000年初的时候,率先启动了一个叫电子化CRM管理。在他们实施项目之前,实际上上海罗氏的客户数据以及与客户部的这种方式完全依靠手工的方式,并且他们的客户很容易流失,对他们的客户满意度会有很大的影响。在他们实施关键客户管理之后,2002年罗氏的业务同比增长了18%,他们80%的业务集中在他们最关键的200多个客户身上,客户流失从原来15%降到了5%以下。
所以说我们需要对关键客户经营管理,我们实际上首先要清楚什么是关键客户,实际上这个课题我们刚才也谈了很多。在这里我们还需要再下一个清楚的定义。我们说关键客户首先从宏观角度来看主要指市场上企业认为具有重要战略意义的,从微观角度来看能为企业实实在在带来重大价值和重大利益的客户。这是我们给关键客户下的定义,但是我们认为还不够,还不清楚。我们根据自己的实践经验把关键客户分成三类,第一类叫做重点客户,也就是我们刚才80、20法则提到的20%能给企业创造实际价值的20%的重点客户。第二类客户我们叫做企业的战略客户,也就是说这些客户可能暂时并不能够给企业创造价值,但是他们对企业来说确实有重要战略意义,将来可能创造很大价值。第三类叫做品牌客户,这种客户可能将来也不会给企业创造直接的价值,但是他可能对企业品牌和形象会有非常潜在的影响。比如说行业领袖,比如国内国字号的企业,实际上这些客户都可以说是我们的品牌客户。
我们现在说需要进行关键客户管理,我们首先也清楚了什么是关键客户。那么我们接下来看企业与关键客户之间的关系到底是什么?
我们用了一个关键客户关系的发展模型来表示,我们看这个图。我们把整个企业与关键客户之间的关系确定为六个大阶段,第一个阶段我们叫做关键客户管理运营阶段。这个阶段主要指企业与客户之间还没有交易,这个时候双方都在相互试探,接下来企业与客户发生交易的时候,我们叫做管理客户的初级阶段。接下来会不断地往前推进,最终一直到关键客户的协作阶段,还有一个非常特殊阶段,我们把它叫做关键客户间断阶段。也就是说与客户之间的关系中断了,间断了,这种关系可能是关键客户管理阶段可能会发生在从关键客户的初级阶段一直到协作阶段的每一个阶段,都有可能发生。从横轴看我们是表现客户关系的实质,随着关系的不断向前推进,实际上客户关系实质是从交易逐渐走上合作。从纵轴看,我们是看客户参与程度,客户逐渐从简单走向复杂。实际上企业与我们关键客户之间的关系最主要的是从初级阶段到协作阶段。初级阶段指的双方这时候已经发生交易,这时候企业和客户之间更主要关注的是他们这种交易的效率,实际上这时候交易成功与否可能跟企业产品的价格关系非常大。实际上企业要不断地从客户身上获取更大的交易量,所以他就需要不断把双方关系不断向前发展。那么推进到下一阶段就是双方的中级阶段,中级阶段实际上这时候就是企业和客户双方已经开始合作,客户对企业应该说基本满足,但是这时候企业还没有得到客户的完全信任。所以说企业还需要把与客户之间的关系继续往前推进,推进到下一阶段就是双方的伙伴式阶段。那么这时候就是企业在这一阶段成为客户主要或者唯一的供应商。在这个阶段实际上双方已经形成了一种互相依存,并且在很多的层面上双方的信息进行共享。但是我们说这个阶段还不是双方最理想的,双方最终要达到协作性阶段,什么叫协作?实际上就是双方要达到互相继承,双方为双方共同客户创造价值,实现双方最大的潜能和价值。所以我们说这是企业与关键客户之间的最主要的四个关键客户。
前两个部分我们是从客户和关系角度来看,什么是关键客户,企业与关键客户之间关系到底是什么。接下来我们来看这种关系到底怎么管理。
在这里我们提出了RCM236模型,2是指两个大的层面,3是指三个阶段,6是指六个具体步骤。我们头一个阶段,实际上就是我们怎么样对我们的关键客户进行识别。这里面就有两个路线,第一条路线就是我们怎么从企业的老客户当中把我们的关键客户给找出来;另外一条路线就是我们企业在新的市场上,怎么样通过市场细分,通过市场细分和策略采取不同的营销策略,来去吸引和获取我们新的关键客户。我们通过实践最终目标是要找到哪些客户是我们企业的关键客户。接下来就是对关键客户进行分析。在关键客户分析阶段,实际上要解决两个非常重要的问题,第一个就是我们企业对我们关键客户本身你是不是很清楚;第二个,就是我们企业你是不是清楚地了解你跟客户之间的关系状态到底处在什么阶段。所以说,我们通过详细的分析,把刚才提到的这样两个问题我们能够有一个清楚的解答,进而我们来确定每一个关键客户对我们企业来讲是否具有吸引力。同时我们也看我们企业在关键客户身上是不是有很强的竞争优势。 所以接下来我们就会运用区间分析取证,我们把它叫做DPI的方法,我们把我们所有的关键客户定位在这样的区间分析曲线当中。我们看,纵轴实际上我们写的是客户吸引力,客户吸引力从低到高,横轴表示业务优势,也是从低到高。实际上我们说关键客户在区间分析曲线在不同的区域我们会采取不同的策略。我们看左上角,在左上角的客户在这个区域客户吸引力比较高,我们企业的竞争优势或者企业业务优势很强,在这样的区域,我们企业就应该大力发展,大量投资。我们再看客户吸引力比较高,但是我们企业优势又很低的区域,在这样的区域,对企业来讲是一种机会,在这样的区域我们企业就应该不断地来推动我们企业与客户之间的关系向前发展,使我们企业获取更大的利润。所以说看我们曲线分析图实际上我们在横线下面的两个区域,实际上是企业避免企业自己劣势的两个区域,在这两个区域我们采取的策略是维持和收割,也就是在这两个区域我们客户吸引力很低,那么我们企业只要采取相应的策略就可以。我们看在横线上面两个区域,实际上是为企业创造优势的两个区域。我们企业就是要不断地创造自己的优势,所以我们就要把这两个区域的关键用户不断地推动企业和关键客户向前发展。
那么这些关系我们应该怎么推动,应该采取什么策略?我们企业可能与我们很多的关键客户之间关系状态都会处于不同状态,那么我们从不同状态向前推进,可能就会采取不同的策略。所以我们看这样一个图。从关键客户管理运营阶段到初级阶段,实际上就是推进到初级阶段时双方已经产生交易,这时候我们讲是要吸引和获取初级阶段。从初级阶段推进到双方的中级阶段,实际上这时候就是双方在初级阶段双方是关注的是双方交易的效率,到了双方关键客户管理中级阶段的时候双方已经开始合作,并且逐渐地增大业务量。所以在这阶段,我们企业才应该是关注与客户建立这种长期的发展关系,并且这时候企业一定要清楚了解我们客户,要对我们客户有一个全面的支持。所以我们把双方关系逐渐向前推进。从中级阶段推进到伙伴阶段,伙伴阶段双方这时候已经企业成为客户的唯一或者主要的供应商。所以这时候我们企业才应该是足够地重视客户。我们企业要为客户能提供高质量的产品和高品质的服务,并且我们企业的人要形成一个团队,我们要去推动这种关系向前发展。从伙伴阶段向协作阶段来推进,实际上这时候有一个最大转变,实际上我们企业的重点是把和客户间的扩大与客户之间交易量转变到怎么样来降低双方的共同成本,为双方的共同客户提供服务,提供非常个性化的服务。所以在这个阶段企业就需要关注业务创新,能够让企业自己本身具有对客户进行个性化服务的能力。
前面我们是把关键客户不同阶段如何向前推动我们采取的策略讲了一下,实际上具体怎么执行,我们会有一整套的执行体系。我们说执行基础有两个重要基础,一个就是我们要做好,首先要做好资源管理和客户信息管理。接下来我们会有一系列具体执行流程,我们针对不同的策略会有不同的执行流程。比如现在与过去客户,这时候我们强调怎么样对客户进行营销,这时候我强调的是营销流程。所有这些流程我们必须要有保证,我们就讲到有一个绩效的监控流程来保证所有流程的顺利执行。最终所有执行流程我们要通过IT手段来支撑和固化。所以我们说CRM技术手段可以对我们这些流程有一个很好的支撑。
所以从伙伴阶段向协作阶段推进时,我们提出一个关注业务创新,也就是说企业一定要有定制能力,这时候我们提出它的一个支撑是用全程供应链,汉普最近出版了一个专著,叫《再造竞争优势》,是专门讲全程供应链话题,大家如果感兴趣的话可以看一看。 我把今天讲的做一个简单小结。我强调客户实际上我们现在企业一定要把握住我们的关键客户,把我们关键客户做一个最佳切入点,关键我们强调企业与关键客户之间企业发展的六个阶段。怎么样来管理,我们强调的是KCM236个模型。我在这里强烈建议CRM一定要把握住关键切入点,要做到对关键客户六个阶段有针对性的管理。我今天讲的对关键管理也是汉普咨询在CRM咨询一个很主要的领域,汉普咨询在CRM领域提供两大方面,一个是CRM策略咨询,一个是CRM实施策略。在CRM策略之前,我们首先要清楚CRM的远景,也就是说根据我们企业的战略和企业的使命,一定首先要清楚CRM到底将发展到什么程度,就是CRM远景是什么,接下来我们会采取相应的CRM策略,在CRM策略方面汉普主要是两方面大思路,一方面管理加IT,我们说CRM是一个系统管理工程,首先我们考虑我们CRM所相关的业务是不是需要从管理上先来进行调整,业务模式是不是需要重新设计,业务流程是不是需要进行优化,我们相配套的组织岗位和相应绩效体系是不是需要重新设计。只有我们把管理问题理顺了,我们才能去借用IT手段去支撑这些管理的问题,所以我们说是管理加IT。在CRM策略咨询另一方面,我们强调一定要把握关键切入点,实际上我刚才提到的关键客户管理就是我们很重要的一个切入点。我们在有了这样具体策略之后,接下来就是怎么去实现,实际上我们会有相应的非常专业和科学的CRM系统实施方法论和CRM的项目管理方法论来具体支撑。实际上我们说CRM是一个系统的管理工程,在CRM项目进行实施过程中,可能会牵扯到对企业管理进行变革的问题,所以我们还要对变革进行管理,这也是保证我们CRM成功实施的很重要的一个关键。
所以我说从CRM远景一直到CRM策略一直到CRM实现,其实这三个环节是环环相扣。最后说一句,CRM实施成功的取得是来自于环环相扣。
非常感谢大家。
主持人王剑:
感谢白先生,也感谢杨先生的精彩演讲。大家有问题的可以提问。
提问:
刚才杨先生跟白先生两个发言非常精彩,虽然白先生讲得很短,但是他有很精彩的一点,就是很痛快地批评了脑白金,批评完以后我觉得特痛快,因为我每天看电视的时候,选中一个台之后都把画中画找出来放在旁边,出现脑百白金以后赶紧切换。另外还有一个,很多的文章都批评脑白金说怎么怎么不好,但是有一个事实,脑白金的史玉柱把它巨人大厦的欠款还清了,并且还赚了不少的钱。袁先生讲有可能将来会不行,不知道你是不是跟史玉柱说过,我从网上看到史玉柱决定把脑白金这块业务卖掉,据说又能卖得五千万的真金白银。那么一个很失败的案例,他又能还那么多的钱,又能够挣了不少钱,又能够卖掉五千万,这跟咱们CRM很美妙的理论有点冲突。第二个,再往前一些也有一个批评,应该也算是CRM不利的案例,说TCL广告,请了一个韩国美女做了一个广告,说那广告做得很没水平,很没专业,同时又说摩托罗拉做了一款手机广告,请王石打气球,做一个广告,说这个广告做得很好,很专业,对客户分析得很准,轰炸的手段很对,肯定很贴那些人的胃口。但是事实是TCL不知道是不是广告的原因,现在成为国内的手机老大,起步很晚,挤进了三强,并且势头很猛,很多人都说它以后会成为第一。不好的案例却有利润上好的结果,我不知道这跟CRM理论是不是会有一些冲突的地方。请两位专家解释一下。
袁道唯:
对,我刚刚是提到过一下,因为我相信,脑白金看一下史玉柱曾经接受记者的采访,他说得很清楚,人家问他下一步怎么样,他说我在找别的事情做,他说一个保健品的生命周期就是两三年,很快。我的意思就是说,当然我们看怎么样的成功,你赚第一桶金你可以去炒地皮什么,但是这不是CRM的成功。当然他也可以成功,可能我们现在讲的是一些真功夫,或者在中国经济越来越规范化的情况下,可能企业,我们可能每个人都不会正好有这个机会,下次再碰到一个蓝鲸或者黑鲸,可能大家今后做企业,因为国外企业进来,下次再会碰到蓝鲸或者是黑鲸,可能我们大家今后做企业,因为进入WTO以后,国外企业进来以后,我们可能就是真刀实枪的。
这次《对话》节目不知道大家有没有看,张苏清问的一个问题非常“challenge”,因为大家对四位大师或者四位企业老总谈完他们去年一年经验的时候,大家都掌声雷动,都非常感动。张苏清就提一个问题就非常尖锐,他说我看你们这四个企业都很成功,但是没有一家现在是有真正的国际性的竞争对手,你们都是跟国内同行在拼在打,但是你们有哪一家现在是真正面临国际一流竞争对手。因为中国现在这个阶段,所以你并没有面临国际竞争对手,所以你这些的这些段项你可能有机会。但是我们讲我们办企业是办百年老店,是要做下去的情况下,那么从客户管理管理来讲,我们是客户的终身价值,现在越来越强调终身价值。当然我不是说没有CRM一定不会成功,只是说在今后规范化的市场化情况下,我们可能CRM变得越来越重要,更是你基本功一部分。
如果脑白金如果三年之内中国十三亿人每人买一个,它的确是很成功,但是我不知道怎么去评价,但是因为三年之后可能就会消失了。因为我刚才引用了的是帮助史玉柱策划的那个营销专家,他自己说这个保健品冬天来了,他最近发表了文章,保健品的冬天来到。因为除了脑白金之外,其他保健品销量都在比过去一年低了很多。当然这可能是市场原因,但是我觉得是越来越多的人清醒地知道不是简单地跟着广告走,因为中国的消费者现在面临状况就是这样,因为大家层次比较低,大家知识面信息不对称,所以广告登什么就是好,相信广告,但是逐渐地现在越来越多的是我们不是相信广告,我们相信判断,我们相信真正有哪家企业给我们提供的理财顾问,健康顾问,休闲顾问,这些角色如果有哪些企业能首先出现带动这个行业,那我们很多客户特别是高端客户首先会转向这些企业,而不是说哪个企业广告投得越响我们就越去买。我相信中国因为现在市场,客户关系管理还是早期,特别是你到农村,那个补血剂红桃K,我在城市里就觉得卖不掉,但是你到农村,猪圈上到处都是红桃K的广告,很明显,他捞第一桶是可以,但是并不见得说所有捞第一桶金成功的人都可以用CRM解释,只不过每个人有自己不同的价值判断,每个人有对中国市场今后发展的判断。我觉得对大多数企业来讲这些机会靠一些雕虫小技或者一些特别的手法来成功的机会越来越小,当然不否认会成功,但是更多的企业是需要在客户资产、客户关系管理上下功夫。 白立新:
我只用十秒钟给大家补充一下。其实脑白金也有它的道理,他也是准确地定义了他的客户群,广大的农村就是他的高端客户,我们在座的都是他的低端客户,所以他不需要你喜欢他的广告。
主持人王剑:
袁先生和白先生的回答都很生动。
下面欢迎天今天的第五位先生,艾克国际首席运营官黄祥征先生。艾克国际于99年正式加入亚洲市场,凭借多年国外的成功实施CRM的经验,先进的整体解决方案,已经为台新银行,利盟集团,好孩子集团,广东一网通等公司成功地设置了客户关系管理。我们现在来看看成功的厂商对CRM的看法。黄先生今天演讲的主题是“CRM发展的主流趋势与金融行业和中小企业的应用”。大家欢迎。
艾克国际首席运营官黄祥征:
谢谢各位。我没想到刚刚脑白金话题会在CRM的会议上讨论得如此热烈。我第一次看到脑白金广告的时候觉得很新鲜,我觉得这个广告这样做,产品这样卖倒也是一绝,的确也看到它产生了很多的效果,也让厂商赚尽了钱。在这里我想从另一个角度说明的是,脑白金是一个很成功的一个营销方案,之所以脑白金能跟他经销商密切结合,就在于他把他的经销商也当做了客户。只要他广告做得成功,东西能卖,经销商就能够赚钱。所以我认为一个企业了解自己的客户是谁是非常重要的。其实这也是我们经常看到在CRM领域里面,客户容易产生的误区。这是我们在讨论CRM的时候需要理清的问题。
今天我的题目本来想讲趋势,但是前面几位已经把趋势归总得差不多了,只是认知方面略有不同。但是总体来说,目前CRM处在探索中前进的阶段,也就是说正在逐渐认清和了解的过程当中。如果非常成功,我想今天的主题就不会是在“十字路口”了,每个人都已经走在所谓的康庄大道上了。
今天会议的主题是CRM在中小企业的应用,而艾克实际上一直在做金融界,我们的主要客户是银行、证券、保险,所以我们做很多大型客户。但是我们看到了很多案例,我们也做了部分中小企业。我今天发言的主题是CRM从误区到务实,以及未来走向。我们谈CRM一个很重要的事情,到底我们遇到什么困难,我们要解决什么样的问题,也就是说今天我们要设立很清楚的目标。当然谈到中小企业,毫无疑问不外乎就销售和服务,如何市场定位?如何销售?如何服务等。
CRM今后的走向:第一整合化,第二行业化,第三移动化。
第一整合化。整合化其实过去我们就在谈,但是每个客户任何的厂商他发觉CRM是一个潮流,就跟过去ERP一样,每个人都在谈这样的话题。但厂商他可能只有部分的解决方案,他会告诉你,这个就是你的全部,这个东西可以达到你的目的。但是实际上这可能只解决了你目前的问题,而不具备更广泛的扩展性。比如说很多人提到的“呼叫中心”、“数据仓库”、“销售自动化管理”,其实这些都只是CRM系统中的一部分。所以这让我想起来我们在2000年我们提出的一个模型--“及时的一对一行销”。事实它讲的就是整合的概念,我想只是当初很多客户对于这样的概念没有一个比较清楚的想象空间。比如说所谓的分析型产品,他说分析型才是你最终的非常重要的一个利器。但是实际上我上个月跟一个行长交流时,他们会问我“我的客户关系管理到底怎么做?”我说你们不是当初已经做完数据仓库,然后你们也开始做所谓分析型的CRM吗?他说这个东西我是建好,但是我只是获得了一些报表,我不清楚如何使用,也无法使得公司的相关人缘很好地使用。这就是因为缺少了整合性的概念,导致了部分的应用结果无法传达给应该得到的人员,并合理地使用。
这张图我只是简单的说明一下,主要是讲整合性CRM应该包括的内容。前端应该提供沟通工具和操作工具,也就是通常讲的协同型和操作型CRM,后端你一定要带出应用。另外更重要,在所谓的知识库部分你必须能够累计日常的交易资料。并且能够同企业的现有客户现有的应用系统连接,无论是制造业的库存系统,还是银行业的帐户系统。最后这个东西如果能形成一个很清楚的工作流,它才能达到所谓及时的一对一的服务。
第二,行业化。过去大家CRM这个帽子讲得太多了,其实更多的CRM应该从专业的角度来看,比如证券业我们在谈的经纪人管理系统,在银行我们谈的是贵宾理财服务系统。也就是说CRM如果不深入到行业,其实讲了一堆很空泛的东西是没有用的。艾克目前的做法是以产品为核心,在其基础上增加20%的行业化定制和20%的客户化定制。就是当我们在同企业谈客户关系管理系统时,我们不会跟客户很空泛地去谈产品,而会讲在客户所处的行业里或者在特别应用里面,客户需要的是什么,如何找出来重要的销售机会等。我想金融企业还是中小企业都是一样的。
我们讲了半天CRM,不管你对客户也好,最终你要盈利。如何盈利?我觉得供需之间必须平衡,无论你的客户需求是什么,你只有满足他,才能从他身上赚到钱。可能有些客户不在意你的服务,他只要最低水平的服务,因为他不愿意多花钱,他也可以成为你的客户,最终是看你企业需要什么样的客户。但是对银行来说他更希望能在现有的客户基础上找出更多销售机会。也就是说客户抓进来了,或者我们今天好不容易通过各种行销的手段,把客户找进来,如果我对这个客户并没有办法管理或者没有办法持续管理他的需求,我是没有办法做到客户的满意度。从证券角度分析看,券商设有总部、电子商务部、营业部等,作为解决方案提供商,我们必须贴近这个行业,才有办法找出并解决券商在不同级别或部门内存在的客户关系管理的问题。其实我们要做CRM,不管你是任何行业,都必须体现它的核心价值,而它的核心价值取决于客户本身的需求。在银行业,我们有一个非常重要的概念,银行没有办法做到归户,就不要谈服务。因为很简单,如果我今天跟一个银行的不管是理财专员或者任何人在谈这件事情,如果你不知道我在里面开了多少户头,我在那边已经有多少的业务,不管存款、贷款、放款,如果这些不清楚,从我角度他是没有办法跟我做很密切的交流。 在行业化的过程中,CRM还有一个很重要的概念--CRM绝对无法完全复制。像我们艾克在国内做了很多家的证券公司,每个证券客户最后都问我们,今天我上了你的系统后,你会不会把这些复制给另外一个证券公司?我说反过来,其实你今天用的是CRM,当中很多的“Know How”是来自你丰富的行业经验。即便同一个行业内的竞争对手,其定位、客户群等同不尽相同,使用同样的工具或手段发挥的优势也是不同的。
第三,移动化。随着通信方面的技术快速发展,无线通信(Wireless)技术带来的快捷便利的效果得到众多企业的首肯,很多公司更将此技术用在了客户关系维护方面,因此一时间移动式客户关系管理(M-CRM)成为企业关注焦点。很多企业为业务员配备了PDA等移动办公工具,用于记录客户信息和联络方式,于是就认为实现了M-CRM了。其实这种想法并不正确,就好象小朋友背的书包中放着书,您就认为他背着知识,就一定具有知识一样。真正的M-CRM应该通过移动工具,使得企业销售或服务人员能够将积累或分析出的客户知识随身携带。同时,一个好的M-CRM,更应该与商业智能结合。例如将发掘后的商业机会转载,或是特定客户的交叉需求、业务员管理的执行等,以便业务人员在与客户沟通的第一时间内抓住商机。
很多企业推广PDA,最后很难发挥效果,主要原因就是它与企业的业务流程没有整合,最后只能当成是价格高昂的日记本。而良好的M-CRM使得确保业务人员将工作平台随身携带,无论走到哪里,都可以完成整?
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