房地产拒绝ERP_房地产_CRM

房地产拒绝ERP

夏广 2003/03/10

　　随着网络信息技术的迅猛发展，在管理学界炙手可热的很多先进的信息化管理理念或者手段，如今在制造类、流通类等诸多行业，不断得到尝试或实施，譬如有ERP（Enterprise Resource Plan 企业资源规划）、BPR (Business Process Redesign企业流程再造)、CRM（Customer Relationship Management客户关系管理）等综合性课题；有致力于提高企业应变能力（柔性）的，并行工程（Concurrent Engineering CE）等专门课题；也有针对提高企业生产或运营效率的生产模式如精良生产（Lean Production）、敏捷制造(Agile Manufacturing)等。这些模式与思想力图从各个角度入手，使企业在当前信息社会新的竞争环境中得以生存和发展。

　　让人诧异的是，在这场波涛汹涌的信息化管理浪潮中，作为国民经济支柱产业的房地产业却仿佛浪潮中一个孤岛，只有少许浪花拍打着岸边，却不能将孤岛淹没。为什么这些在国内外很多企业已经得到成功实施的ERP等信息化管理技术总是与房地产企业绝缘？为什么房地产业从来没有产生过如海尔之类以管理著称的知名企业？为什么房地产总是与“暴发户”、“管理粗放”等字眼联系在一起？本文试图从解答这些疑问入手，将房地产与ERP等部分当今流行的信息管理理念和技术做一些有机的联系和分析，探索适合房地产企业实施的管理理念和方法。

　　首先从主观方面看，房地产企业内部并没有实施ERP的内在驱动力。对利润的追求总是驱使着企业家不断对企业内部进行自我完善，通过种种先进生产技术、管理手段方法的引入和实施，赢得超出社会平均利润以外的超额利润。这正是流通类、制造类企业热衷于上ERP项目的真实原因，这类行业一般产品同质化程度较高，市场竞争激烈，必须依靠自身内部管理的完善和成本的良好控制才能市场竞争中胜出。“联想”电脑是国内最大的个人电脑制造商之一，其核心人物柳传志有句名言是“上ERP是找死，不上ERP是等死”，这还真有些哈姆雷特“TO BE OR NOT TO BE？”的尴尬。但“等死”二字淋漓尽致地刻画出了逆水行舟，不进则退的险恶市场氛围。

　　房产大亨们为何没有“不上ERP是等死”类似的苦恼呢？难道他们的管理水平已经超过海尔、联想，比肩GM、IBM？当然不是！房地产由于其产品强烈的地域性、完全的不同质性和土地等成本的隐蔽性，依然是幸存的暴利孤岛。作为业内人士都清楚：住宅产品的定价一般高于其综合成本20%左右，而商业地产的利润率更高。在这高额利润率的支撑下，房地产老板维持着现在的作坊式管理即可过上滋润的小日子，哪里来的内在驱动力去折腾什么ERP呢？

　　其次，从房地产企业的客观情况看，也并不适合ERP的直接实施。房地产项目的整个流程与一般工业产品的流程有很大差别：

　可这两个示意图可以看出，一般工业产品流程是链状的，单向的。而房地产品的信息链与价值链却要特殊得多，开发公司内部并没有物流的移动，信息与价值的传递都是内部与外部进行双向的交换，呈星状发散（收敛）的。房地产企业的土地决策、规划设计、施工管理、市场推广、物业管理几个方面的系统应该是一种并行系统，开发商从一开始就必须考虑从定位、概念到物业管理的楼盘全生命周期的所有因素，包括成本、品质、进度和用户需求。在这种并行工程环境中，与新楼盘有关的设计、建设、销售、物业管理等工作基本上是协同进行的。各个阶段的信息是必须相互可交流的可反馈的。而几乎绝大部分的信息交流并不在企业内部：设计、施工、销售等关键环节都是外包，信息与物流的传递都是与外部环境进行的。因此无论是数据的采集、使用都受各协作单位的影响极大。

　　譬如在房地产开发中生产施工这一重要环节，国内的建筑施工企业大都连计算机办公都尚未普及，如何配合开发商进行生产模块的建立？ERP的核心思想就是对整个供应链的有效管理，一个成功的ERP项目应该是将有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产供销活动。但是，对于房地产企业而言，在这样一个流程基本外包，而分包商、供应商管理水平、信息化程度参差不齐的企业环境中，是很难实施成功的ERP的。

　　综上主客观两方面分析，在目前条件下，ER P与房地产是很难结合的。但这并不意味着房地产企业与其它现代管理理念和手段无缘，如今已经比较成熟的客户关系管理、知识管理、敏捷制造等管理手段，我认为都比较适合房地产企业的运作特点，可从以下几个方面进行管理的革新。

一、客户关系管理（Customer Relationship Management）：

　　客户关系管理，简称CRM（Customer Relationship Management） ,是一种旨在健全、改善企业与客户之间关系的新型管理系统，它通过赢得、发展、保持有价值的客户以增加企业收入，提高客户满意度，实现企业与客户的双赢。它的兴起是基于迅猛发展的信息技术这一平台上的，包括建立客户资料数据库，客户购买行为分析，客户构成，客户跟踪，多媒体多渠道的即时客户服务中心等等。

　　如何在瞬息万变的市场中留住老客户，争取新客户，如何在经济全球化和服务一体化的大潮中竞争制胜？每个行业都越来越强烈地感觉到客户资源将是21世纪市场竞争经营至关重要的资源，这是由于市场激烈竞争的结果使得许多商品的品质区别越来越小，产品的同质化倾向越来越强，某些产品，如电视机、VCD机等，从外观到质量，已很难找出差异，更难分出高低。这种商品的同质化结果使得品质不再是顾客消费选择的主要标准，越来越多的顾客更加看重的是商家能为其提供何种服务以及服务的质量和及时程度。为此，客户关系管理这种能够满足这种市场竞争的新理念便应运而生。

　　在房地产行业中，售中、售后服务普遍薄弱也是一个不争的事实。签合同之前，客户就是上帝，置业顾问的服务殷勤周到，客户拆墙打洞的种种要求都能答应。签完合同交了钱，态度就发生了微妙的变化，问候少了，问题多了，虽不至于冷落了客户，却已失去了往日的热忱。等到交房，客户服务似乎已宣告结束，没有工程技术人员陪同验房收房，没有置业顾问的入住回访，甚至变花园为车棚，变会所为商铺，昔日对客户的承诺早已抛到九霄云外。

　　同样是高度市场化和完全竞争态势，为什么房地产业的客户服务（尤其是售后服务）明显比不上家电业和IT业呢？主要原因在于房地产销售（即客户置业）的不可重复性，对大多数客户（业主）来说，买房是第一次，也是最后一次；自然而然，房地产公司也没有多大兴趣向这位“只存在一次“的客户提供完美的服务，而是依靠苛刻的合同条款留住客户。

　　房地产企业因为这样的短视行为而走入误区，诚然，客户也许只会购买一次你的产品（住宅），但他将一生居住在你的产品里，其影响力是持久而广泛的。对开发商的良好印象将会带来口碑效应，提高其美誉度和市场竞争力。

　　值得注意的是，客户服务领域出现的问题并不能依靠CRM软件系统的建立而根除，建立完善的客户服务体系，其实是一场企业文化的变革，向每一位员工灌输“客户是企业最重要的资产”、“以客户为中心”的客户服务意识，这是CRM的基础。将未来的变化告知所有员工。包括新的企业文化、以客户为中心的公司远景、新的技术、他们在CRM系统中充当的角色。让员工知道这些信息还不够。还应努力使员工从心底认可这种“以客户为中心”的组织模式，这才是确保客户关系管理成功的关键因素，是完全依赖于人的。当“客户”二字已经深入人心，选择合适的技术和系统已是水到渠成的事了。

　　那么，房地产企业从哪些方面推动CRM项目的开展呢？让我们先来看看目前房地产行业面临的问题：

　　1、无法对住宅产品的发展趋势作出准确预测。因为房产项目的周期一般为1—3年，流行户型建成之日，往往也是其淘汰之日。

　　2、现有客户资源无法有效利用。这一点对大型集团公司和销售租赁代理公司尤为突出。譬如：一家销售代理公司下面的多个项目小组往往各自为阵，积累起来的客户资源因为缺乏有效的分析和筛选而不能充分利用。

　　3、置业顾问与客户一对一的销售模式，通常由于置业顾问知识、层次的局限而无法真正了解客户的需求。

　　4、各职能部门的分离造成资源的浪费。由于没有统一的反馈迅速的客服中心，购房客户往往交涉多次才能找到问题的产生的根源（设计？施工？物管？市政？）各部门信息共享程度低，交流不畅，回复结果经常不统一，极大地降低了服务效果。那么，房地产企业导入CRM系统是否有利于上述问题的解决呢？

　　首先，通过数据分析模块，使得海量客户资料数据得以迅速有效的分析和归类，某种人（年龄、学历、收入）对应某种房（建筑形态、面积、价格）。这样，最大限度上避免了人工分析主观判断而带来的不确定性，从而有利于后期项目的策划和定位，降低了投资风险。

　　其次，CRM系统可在客户服务中心设立统一的标准问题集，利用问题分组及话务分配随时让客户找到适合回答问题的专业服务人员，同时自动调用后台的客户资料和相关问题解答信息供客服人员使用，使客户能迅速得到满意答复。

　　此外，置业顾问、客服人员可通过CRM系统的电话、传真、网络综合服务平台，扩充咨询者的沟通渠道。

　　从上面的描述，大家可以看到如果是在一个“以客户为中心”的房地产公司中，顾客对公司的印象是非常好的，这体现在如下的顾客反馈中：

　　“这家公司的员工素质高，我的问题总是能够立即得到解答”

　　“这个公司工作很细，总是主动询问、解决我的特殊问题。”

　　“这是家非常和蔼的公司，每个接电话的人似乎都认识我。”

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　　在这种情况下，顾客忠诚度会大大提高，后续销售或口碑宣传都更加容易，公司的竞争力大大增强。 CRM（客户关系管理）就是这样大幅改善企业的市场推广、销售和售后服务，它为企业新增的价值也就不言而喻。

　　金丰易居房屋置换公司，正是CRM走在前列的房产企业，它集租赁、销售、咨询、二三级市场联动几大综合房产业务于一身，在北京、上海、成都、重庆、昆明、长春、南昌、杭州、太原等大城市设立了分支机构，全国连锁店达300多家，全年营业额达30亿人民币，被国家建设部评定为全国百家放心中介之首。具有极其庞大的客户资源和房产资源，为了实施有效的客户关系管理，挖掘潜在客户价值，在网站上率先导入了CRM系统。首先，CRM系统结合Web、电话、传真等媒介形成综合服务平台，客服人员在为客户提供多媒体交流的同时，还可以服务来自于电话、e-mail、传真等媒介的需求。管理员可实时监控、管理客服人员的服务状况，实现统一管理，提高服务效率。其次，CRM系统建立统一客服中心，设立统一标准问题集及统一客服号，利用问题分组及话务分配随时让客户找到适合回答问题的服务人员。客服人员之间也可以利用公告板实现信息交流。更重要的是，对金丰易居网积累的大量客户资料能够进行潜在需求的分析和分类，找到特定产品（住宅）的目标客户群，挖掘客户的潜在价值。最后，系统自动回应客户需求，使得客户在第一时间内得到有效沟通而减少网上放弃率。

　　从上述分析可以看出，CRM系统并非IT业、家电业和日常消费品业的专利。对于要提高竞争力的房地产商，CRM的应用是必然的发展趋势。
　　
二、知识管理（Knowledge Management）：

　　目前，国内的房地产行业已经形成了万科、万达、中海、华新国际等多家巨头，年开发量一般达到数十万平方米，往往同时在几个城市进行多个大、中型住宅、商业地产项目的开发。每运作一个新项目,从规划、设计、施工到营销活动的安排等等都是从零做起,几乎完全没有利用集团内部其他同事的工作成果。这种无形的浪费是一项巨大的损失,而这种损失完全是由于缺乏知识共享和再利用造成的。

　　而知识管理正是对业务流程中无序的知识进行系统化管理,实现知识共享和再利用,以提高业务水平和效率。举个实际的案例，看看著名的办公设备制造商施乐公司是怎样实施KM项目的。

　　施乐公司的知识管理项目,旨在利用知识管理技术,及时分析问题,满足消费者的服务要求。此项目的核心内容是使技术人员们在地点分散、时间各异的具体服务过程中共享所获得的新知识。它与施乐公司的总方针一致,即在尽可能接近消费者的地点提供准确而有效的服务。

　　在消费者服务过程中经常发生的一种情况是,技术人员所遇到的实际问题往往超出了服务手册的范围,需要自己想办法解决。知识管理项目就是从这个问题入手的:在遇到这类问题时,技术人员记录下他们用来解决难题的窍门,经审查后有关记录就被存入一个知识数据库中,并与网络服务器上的相应文档相连。这样及时扩充和更新服务手册的内容,而且其他技术人员通过网络上的知识数据库就可以及时利用这些经过认可的实际经验。

　　该项目小组很早就认识到,对于知识管理项目,企业文化比信息技术具有更为重要的作用。因此他们邀请工业心理学家分析业务流程,并研究哪些措施可以激励技师们共享知识。事实证明最有效的激励措施是用以技术人员的名字来命名他们所提供的技术窍门,于是项目组就在知识数据库内加入技术人员的名字。国内著名的海尔企业也有类似的成功经验，海尔有一位叫杨晓玲的女工，针对一种冰箱上温控器化霜按纽极易脱落的问题，自己创造了一个温控器化霜按纽的紧固扳手，使按纽组装一次性合格率由70%提高到100%，扳手于是被公司命名为“晓玲扳手"，类似的还有“云燕镜子”、“启明焊枪”、“素萍支架”……企业的高度重视成为员工革新发明的原动力。

　　施乐公司从1996年开始依次在法国、加拿大和美国的分公司引入知识管理项目,目前在全球范围内推广。该项目使施乐的法国分公司用于零部件及雇员的开支缩减了5%。而且,平均每1000例服务中有一条技术窍门被收入知识数据库;30%的技术人员向数据库中贡献了自己的技术窍门;85%的技术人员经常查询这些技术窍门;每月平均有5000人次访问知识数据库。

　　知识管理项目的成功首先取决于一种鼓励信息共享的公司文化;对知识管理持敌对态度的公司文化是知识传播中的最大障碍。改造传统的公司文化、建立有利于知识共享的新型公司文化,是知识管理项目工作的重中之重。

　　另外一个决定因素是知识管理与核心业务流程的有机结合。许多知识管理项目经理往往只注意知识本身的收集、分类、存储、查询和再利用。虽然这些都是知识管理项目不可或缺的内容,但是必须认识到,信息的创造、共享与再利用不是在真空中发生的,也不是需要专门的岗位进行此项工作。信息的收集与再利用只有与特定的业务流程密切联系,才能有效地发挥作用。知识管理项目成员必须采取积极主动的态度,不要指望业务部门对这个项目主动发生兴趣。既然文化障碍是知识管理项目成功的头号敌人,那就应该努力研究把知识管理融入日常业务流程的的最佳方法,并不遗余力地加以推广。千万不要依赖信息使用者们自己去寻找这样的方法。

　　人们在接触新生事物或概念的时候,总会遇到很多问题,进入知识管理这个未知领域时亦不例外。为避免可能出现的麻烦,应该努力把知识管理融入公司的具体业务流程中,而不是把知识管理视为一个独立的覆盖全公司的信息技术构架。知识管理项目的实施,可以从点到面,逐渐展开。选择试点时,优先考虑研究、产品开发、消费者服务等部门,从中选择对知识共享态度友好、工作业绩出色的知识小组。

　　在房地产企业,知识管理应该首先在销售部门普遍展开,最终成为一种被各个部门广泛接受的业务行为。比如集团公司在全国不断有新的项目，也不断有新的置业顾问加入我们的团队接受着房地产相关知识的培训，这些基础知识培训资料其实都是可以共享的，也不断有新的疑问和更优的答案产生，使得信息不断丰富。

三、敏捷制造（Agile Manufacturing）：

　　敏捷制造（Agile Manufacturing）的思想在于：当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

　　　随着市场竞争日益激烈，市场变化不断加速，客户需求呈“个性化”发展态势，企业依靠传统的手工管理方式，已无法适应时代的要求。以房地产项目为例，消费者常常会碰到这样的情况：终于找到合适的位置、合适的楼层、合适的结构，却没有合适的户型。即使是期房，开发商往往也不能满足业主调整户型的个性化要求，因为这往往牵涉很多方面的调整和限制，技术方面的限制并非主要的，开发商并没有这种全力满足客户特殊需求的服务理念，也没有“敏捷制造”的核心能力。值得一提的是，房地产企业敏捷制造能力的建立更难于普通制造业，因为房地产项目在运作的事前、事中、事后，政府相关主管部门都有着严密的监管体系，小区的规划、户型的设计、施工图的审查一经确定，便不可擅作改动。如果要满足业主的个性化需求，则有相当繁杂的手续需要办理。

　　当然，这里所强调的房地产“敏捷制造”是指：在建筑结构选型、户型设计时，对于产品的可塑性、可改造性，也就是产品的柔性应有充分的考虑。项目施工必须以柔性生产（在低成本条件下满足多种市场需求的能力）来应对小批量多品种的设计要求。对差异化需求的整合能力和高弹性的施工组织能力将成为房地产开发企业的核心竞争力。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和业主个性化需求时，能有完善的机制迅速调动设计单位、施工单位等协作单位组织生产或改造，用最短的时间将新产品打入市场、提供业主，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”在房地产的应用。

结束语

　　以上对房地产所适合的管理理念作了有限的探讨，现代的管理思潮真的无法影响房地产吗？答案是否定的。在网络经济、信息化管理的汹涌浪潮中，随着房地产市场的优胜劣汰以及政府相关机制的完善，开发商仍必须依靠自身企业内部管理的完善，围绕产品和顾客进行企业的变革，方可在竞争中胜出。那时，也许才是这些现代管理技术得以实施的恰当时机。

作者供稿 CTI论坛编辑