探讨成长中的CRM
管
政 2003/05/13
编者按：不要因为依然处在"孩提时代"的CRM的不成功而指责CRM"没出息"，因为CRM是我们共同的"孩子"。同时，我们也要清晰地认识到：在现有条件下，国内很多企业目前部署"CRM系统"的时机还很不成熟；但不上"CRM系统"并不意味着我们不需要CRM，可以说，当今的企业都需要灌输CRM中的管理思想。我们必须要区别对待CRM与CRM系统。
表面是一套软件系统，实质是一套集管理思想、管理方法和管理工具于一体的整套解决方案的客户关系管理（CRM）在国内，乃至全球尚处于成长阶段。为什么认为CRM处于成器期，主要基于以下三点考虑：
* 支撑CRM的信息技术（尤其是分析工具和eCRM）本身处于成长阶段；
* CRM行业的"推动者"（包括用户、政府、学者、咨询公司以及软件公司等）对CRM的认识和理解处于发展期；
* 企业的需求处于发展阶段；
现在的问题是，中国的企业如何运用好处于成长期的CRM？很难！难并不代表没有出路，在国内，对于部分行业、部分企业而言，它们已经完全有必要、有条件，也有能力实现或部分实现CRM管理思路和管理方法。以下我们将探讨处于成长阶段的CRM的相关问题。
一、提升对CRM战略的理解
尽管目前CRM的应用还不是很广泛，但是在竞争日趋激烈的市场经济环境下，企业所追求的重要指标之一是"市场份额"。因此，在公司财务状况允许的情况下，领先的企业还是十分希望今天能够建立"以客户为中心"的经济组织，以期在未来获得更多的客户、更高的市场份额。
企业需要制定CRM战略，来逐步实现"以客户为中心"的经营模式。CRM战略是指企业为了优化管理客户资源、最大化客户价值而制定的受到管理的、并得到信息技术支撑的长远规划和长远目标。战略目标的实现需要所有全体员工和高层管理者的参与和支持。这是实施CRM的一个基本原则。然而，企业要想实现一切"以客户为中心"的远景，首先需要一种全面的文化理解力来支撑CRM目标的实现。这种理解主要体现在以下方面：
决策和行动必须以实时的公司目标为依据
一旦企业确定了客户战略，所有与管理客户关系有关的行动和决策都应当支持公司的客户战略，支持公司的目标。而且，当由于市场条件发生变化而引起短期和长期企业目标改变时，客户战略必须重新定义来支持目标的转变。
借助强大的分析工具实现对公司决策制定的支持
在客户关系策略定义中一个最关键的因素是理解"你的客户是谁？"、"这些客户购买习惯是什么？"以及"这些客户的需求是什么？"。而实现这种理解，需要在高质量客户数据的基础上通过分析工具的科学分析来完成，从而才能用来支持公司的各种决策制定，包括营销决策、销售决策等。
确保战略决策的迅速执行
营销、销售、服务和IT部门必须要考虑确保有关整个CRM战略决策的迅速执行。
技术投资必须在高层管理者的支持下以业务需求为核心
企业必须要关注的是避免"多余的投资"，并不是CRM解决方案越完整、越全面就越有效。企业而是要根据自身的需求来确定对CRM系统的真正需求，这样即可以节约软件的成本，又可以减少软件定制和软件服务的成本，从而提高CRM投资的回报率。因此，解决方案应当根据企业实际能力来选择，并且务必要得到高层管理人员的支持。一旦有了高层的支持，有了"以业务需求为核心"的选型，解决方案的逐步实施就顺理成章、水到渠成。
二、有关CRM实施的几点建议
1．"以客户为中心"经营理念的培养并不总是要借助于CRM系统
如今，CRM相关管理思想和管理方法的运用已经非常多，而且在一些服务性的行业中，"以客户为中心"的管理思想时常体现到日常的业务之中，而此时并不一定要借助于信息系统。在我们的日常生活中，稍不留神，就会受到作为"上帝"而享受到的待遇。举一个简单的例子，今年的2月14日，我因公务入住北京希尔顿（Hilton）酒店，按惯例Check
In后进入房间，首先映入眼帘的是床头的一张精致卡片，卡片上写作（已翻译）：管政，欢迎您再次"回到"Hilton，情人节快乐，大堂经理（签名）。卡片边上放着各式点心，在茶几上放着不同颜色的水果；而更让我惊讶的是，房间的有些物品已经根据我的"历史"个人偏好进行了个性化的摆设，随后酒店为我呈上九朵玫瑰花，……。所有这一切，让我感受到作为上帝的荣幸，愉悦的心情和舒适的体验让我没有理由拒绝再次成为回头客。
户服务管理；再次，在日常不涉及到"CRM系统"的业务中，酒店职员时刻在运用着CRM思想。因此，对于像酒店这样服务性的行业，"以客户为中心"经营理念的培养在很多情况下并不需要借助于信息系统。
可以看出，尽管CRM与CRM系统息息相关，但CRM并不完全依靠CRM系统。CRM的经营理念的形成与建立在很大程度上反映在日常的点点滴滴"小事务"之中；在实施CRM战略的过程中，IT技术的实施与应用，只是解决CRM实施的表面问题，而怎么样让上至最高行政总裁下至普通员工都能从思维和行为习惯上真正地聚焦在客户身上，才是实施CRM的精髓。企业员工的思维和行为习惯可以归结为企业文化。从长期来看，一个CRM战略实施成功与否的标准在于，是否在公司上下全体员工中形成了一种"以客户为中心"文化。
2．加大对分析型CRM的投资
我们可以把CRM分为：运营型CRM、分析型CRM和协作型CRM。这三种形式的CRM具有不同的实施难度和实施成本，其中分析型CRM不仅"技术含量"高，而且被实施和掌握的难度也比较高。因此对于很多企业而言，部署分析型CRM已经成为企业一道难以逾越的"门槛"。
分析型CRM需要各种新技术（数据仓库、数据挖掘、OLAP和决策支持技术）和新的业务流程（"以客户为中心"的业务流程）的支撑；它把大容量的销售、服务、市场及业务数据进行整合，将完整的和可靠的数据转化为有用的，可靠的信息，再将信息转化为知识，为客户服务和新产品的研发提供准确的依据。现今，绝大多数企业已经意识到客户相关数据的重要价值。企业可以运用分析型CRM来收集、整合和分析客户数据，以提高企业的营销、销售和服务能力。分析型CRM有助于企业回答如下问题：
* 谁是最有价值的客户？
* 哪些促销活动为我们赢得最好的客户？
* 我们如何获得更多的交叉销售和追加销售的机会？
* 谁是处于流失边缘的客户，我们如何提高他们的满意度和忠诚度？
……
对历史客户信息的深层分析、对客户消费模式和客户行为的分析必然离不开分析工具的能力。在准确的客户数据库的基础上，企业通过强大的分析能力，把客户信息与客户行为结合起来，从而确保为客户提供深层次个性化的产品和服务。
对客户行为和购买偏好的理解可以确保企业更有效地运用CRM中的营销、销售和服务功能。因此，企业投资CRM系统，首先要在数据收集、存储和分析上投资，分析企业对处理客户信息能力的需求；其次，企业要确保系统能够收集和整合来源于不同客户接触点的客户信息。不同的部门（例如销售部门、市场部门、客户服务中心等）具有不同的客户接触点，但客户数据库必须要统一，不同部门使用的客户信息必须要一致，这样才能确保不同部门为同一客户提供相协调的营销信息以及相关服务。
因此，企业在部署CRM系统之前，在规划CRM的过程中，必须要深度认识自己的客户群和潜在客户群，只有这样才能确定对CRM各种工具的需求程度和规模，才能确保在部署CRM系统后能够为系统提供相关客户信息，从而才能让CRM系统发挥应有的能力，最终提升CRM项目的投资回报率，让CRM真正为企业创造价值。
3．确定投资需求，制定投资目标
对失败的CRM案例进行分析，我们不难发现，项目实施前期的方向不明确、需求不准确、目标不清晰是导致项目实施后投资回报率（ROI）低的重要原因。因为一个标准的CRM套件包括很多不同的组分/模块，例如销售自动化、营销自动化、呼叫中心，以及eCRM等；企业应当在权衡企业战略、IT规划、长期和短期业务需求、当前财务状况以及IT基础的情况下，详细而又谨慎地确定自己对CRM系统的需求。
同时，为了能够获得高层管理者的支持，所有不同类型的CRM创新都应在项目一开始确定其"可评估的实施目标"。根据国外一家著名IT分析公司的研究，有80%的CRM失败是由于CRM项目没有能够在项目前期把项目实施的预期结果与企业战略目标很好地结合起来。
在CRM项目预算的过程中，企业就应当确定实施CRM要达到的现实的期望值；之后相关的成本花费（包括培训、软件购买、软件实施、软件二次开发、软件维护等）都应当直接与该目标相联系。当然项目实施的目标，我们需要进一步细化，不仅包括企业层级上的一个整体目标，还应当设立事业部/部门各自的目标，这个目标一般会直接与相应的CRM模块直接关联。
4．强化对数据的管理
CRM系统功能发挥的一个最基本、最重要的支撑条件就是科学的数据管理。尽管对数据的科学管理是非常难的，但这是我们必须要做好的基础工作。可以说，可靠的、高质量的数据是每一个CRM创新成功的基石。在不一致的、矛盾的数据基础上的销售、服务和营销努力也只能付之东流。
对于数据可靠性的看法，不同的人、不同的部门可能会各执一词：一些人可能认为他们自己使用的是高可靠性的数据，而另一些用户可能会对同样的数据持怀疑态度。这是因为，不同群体的用户希望从数据中获得的信息是不同的，而不同用户会根据自己的需求和过去经验做出不同的数据假设。例如某家体育用品零售商，它拥有销售、营销、客户服务和财务部门。首先，营销部门主要目标是提高品牌意识，并通过使用E-mail来进行网上促销。此时营销团队最需要的数据是客户的名字和E-mail地址。其次，销售团队可能更注重向现有的老客户销售更多的产品。销售团队可能对老客户12个月以来的购买历史更感兴趣。再次，对于客户服务部门而言，它可能对处理客户咨询和客户投诉更关心，因此该部门可能对最新的产品分类和6个月的购买历史更关注。最后，财务部门需要提供企业各种业务的报表，对于该部门而言，如果数据比较充分，能够完成报表，就"心满意足"了。这四个不同的部门对数据有不同的需求，因此它们在判断数据可靠性时，往往只会根据自己所需数据的准确性来确定对企业客户数据可靠性的看法。因此，对数据的科学管理必须要上升到企业级的高度。
在确保数据质量时有很多因素需要考虑。但是最关键的两个因素就是："数据来源"和"数据失效率"。对"数据来源"的控制就是要对来源于不同系统的数据控制和对来源于不同部门、不同客户交互点的数据来源的控制。第二个关键因素"数据失效率"，即：数据能够保持有效的时间。不同类型下的数据其"失效率"是不同的，因此企业需要细分管理。例如，当我们对比家庭地址和E-mail地址的有效期时，我们发现家庭地址能够保持3-5年的有效期，而E-mail地址可能只能保留9-12个月。当把这两个数据保留在同一种数据记录中时，简单地定期对这两个数据同时升级、更新，显然是不合适的。另外，一个客户属性的失效率可能依赖于其他属性的失效率。例如，对于25岁以下的成年人来说，其家庭地址的有效期要比25岁以上的成年人短得多。
对数据的管理，首先要从CRM项目团队对数据质量重要性的认识开始；然后在理解数据质量重要性的基础上找到相应的应对方案。要确保CRM系统的可靠性，企业应该做到：（1）辨清所有的数据来源，包括客户数据、交易数据、产品数据和合作伙伴数据等。这些数据可能出现在多种数据源中，并且可能具有很多不同的数据格式。（2）评估每一种数据源的可获得性、集成性、可靠性。每一种数据源访问和更新的周期是多少？（3）确认哪些数据有重迭。看看在不同的系统中是否储存着同样的数据？例如一个存储在客户服务数据库中的客户电话号码是否也存储在营销数据库中？（4）确定每一个数据属性中，哪一种版本是最可靠的，并且要考虑每一种属性下数据的不同失效率。（5）开发和持续升级中央客户数据库，企业应当建立统一的客户数据库，在企业级层面上统一科学地管理客户数据，并设定权限，及时升级客户数据库。并且企业最好设立一个数据管理员职位，让他专门监控和纠正与数据质量相关的问题。
以上我们分析了CRM发展过程中一些值得重视的"细节"，就整个CRM行业而言，在其发展的过程中，需要我们进一步的共同努力。CRM发展的过程也许是一个"学习，提高认识，提升应用水平，再学习"循环过程。
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