以客户为中心对公司生存的重要性
David Rance, 主席, Round UK
2004/03/26
如果你想要衡量你们公司是如何奉行以客户为中心这一宗旨时，可以向Round UK的主席David Rance咨询。这个月由David 讲述以客户为中心对公司生存的重要性以及为何“它是关于工作态度的一切内容。”
1.当大多数公司开始想到以客户为中心时，你认为它们处于哪个阶段？ (几乎处于那个阶段、几乎没有处于那个阶段等)
这取决于你对以客户为中心的定义。大多数客户会认为公司离以客户为中心还相距甚远并且这也是我们作为分析家根据经验得出的结论。这就好像是每日通过IVR技术竞争的一场战斗，只是为了向某人说明想要从银行、保险公司、公用事业公司和零售商那里获得需要的内容。这并非因为他们不尝试去实施，而是因为与客户相比他们具有不同的操作模式。公司之所以投资于CRM是因为他们主要的目的在于使其成本发挥最大效益以及加强营销。为何以客户为中心会是这样的？结果他们会说他们对其客户的需要有更深的了解。我个人认为最好需要了解客户的资料以及他们如何利用这些资料增加销售量。，客户开始感觉到人们在使用其资源，而不仅仅是被了解和重视。
我们以棒球做比喻来说明机构需要完成的工作。棒球运动的典型事例非常有用，因为它将通往以客户为中心的的流程分为4个阶段：以产品为中心、客户至上、客户评价和以客户为中心。根据我们的分析，我们认为大多数公司甚至没有达到第二个阶段，并且由于经济环境的不景气在过去的2年中一直在倒退。
我知道大多数英国人对以棒球运动模式为例子进行说明感觉很新奇， 但是有很多为何以棒球活动作比喻进行说明的原因：它带来一种说明公司如何进行工作的新语言?这种语言目前并不存在；全世界的人们都能够读懂它（我们已经将其运用于土耳其、捷克斯洛伐克共和国和匈牙利?我们甚至在上周将其介绍给莫斯科）；管理客户是一项团队活动，因此有关运动项目的比喻可以很好地传达工作流程；人们可以很容易地在活动挂图或白色书写板上重新画出棒球的整个比赛场地，因此人们容易明白公司所处的位置和它正在向何处前进。最终，棒球运动是一个包含复杂战略和战术的增强的旅程。你不能够从第一个阶段直接跨越到第三阶段而不通过第二阶段，因为大多数公司似乎正在努力使用CRM软件来开展工作。在第二阶段，当你们公司真正成为一个利用客户的反馈信息来促进改变的学习机构时，客户才能够真正加入到你制定的流程中来。而后，工作就变得容易起来，因为你将这种客户的加入转变成客户需求的信任和了解，而这种需求可以使一个人们利用客户定义的联络方法来执行客户级的战略，直到最后客户接受这种关系并成为你们成功事业中的真正股东。然后他们就成为极度的狂热者。你们何时最后听说过任何人成为公司的狂热者？
2. 以客户为中心是如何对公司的生存起到重要的作用的？客户中心论如何转变成为切实可行的要素 (例如，关键之处)?
整个流程并非是利他主义的。它是使成本和资源发挥最大效益，以提供客户真正需要的服务的流程，也是使客户在能够支付和不能够支付的项目之间达成平衡的流程。令大多数公司感到惊讶的是实施这一流程之后，客户满意度、客户保持力和客户收益性得到改善，同时减少了债务和成本。换句话说，这有益于说明损益情况和股东价值。同时也提高了员工的士气，因为人们在业务中的矛盾得到减少。这是怎样发生的呢？为使业务得到真正的优化，需要将业务的生产率与各阶段的标准保持一致。其中一个最重要和明显的标志是检查公司采取何种工作指标。如果它们与容量、成本、生产率或应用有关，这就是他们要倡导的行为。根据我们的经验，正是工作指标使得第一阶段的业务得到稳定。
3.公司是如何定义以客户为中心的以及在何处需要应用这一原则？
对第一部分的简单回答是询问其他们的客户。然而，公司在www.CRMGuru.com/cci 上可以发现一个客户中心指示器的工具，该工具可以帮助他们评估他们处于那一个阶段-但他们必须真实和诚实地回答问题。一旦他们完成以后，他们可以邀请跨机构的其他人来完成，以便他们可以检查每个人认为他们公司所处的阶段。其结果也是令人吃惊的。而且，如果他们真正有胆识，也可以请其客户来回答问题。
确定你想处于何种阶段也就是要确定你是否要管理客户或成为公司的产品或服务的提供者。处于中间阶段并非是好的选择，因为你将在客户管理技能或价格方面失去优势。
一旦你决定你所处的阶段和想要处的阶段，就有一个关键的问题：你将如何达到那一阶段？
不可能所有的客户都享有所有的服务，因此客户基础和机构的划分对于尽可能完善客户满意度、税收和成本是需要的。除非每个阶段的客户管理的所有方面与共同的目标相一致，客户的经验是不一致的?会影响到客户信心和信赖?内部的紧张度将会变的太高。
对于客户基础部分的调整不仅仅涉及到客户流程和客户数据；这种调整是对整个组织进行改革。重要的是，要有控制这种转变的体制，以区分投资的优先次序和防止混乱。机构改革的主要驱动力是：
业务领导层: 包含指导、目标、计划、品牌价值和市场划分的客户战略：在整个寿命周期中管理客户。
机构设计: 结构、文化、奖励/赞誉和决策权威人士。
信息结构: 支持传递客户战略的技术。
工作状况的测定: 激发正确的以客户为中心的行为。
可将每一种驱动力量细分为跨机构的多种业务容量，每一种业务容量单独受到控制，因此很容易避免与需要传递业务成果、增加的错误、不一致和内部紧张度的其它相关业务容量保持一致。对这些针对客户基础的业务容量的评估将表明：
这些业务在流程中所处的阶段，作为机构，他们得到调整或平衡的状况。
对这些业务容量的调整将使其能够：使成本发挥最大的效益、区分投资的优先顺序以及保持目标的一致性。
一旦业务经理们发现这些业务容量，他们就能够决定如何实现跨机构的调整。无需主要的变动流程，他们就能够建立真实的差异。这需要这些团队的全面认可和支持，包括提供实施跨业务评估的工具。
4. 当企业想到以客户为中心时，是否与其规模的大小有关系—或者还是更多地与态度有关？
绝对是全部与态度有关。我听到过来自各个大小公司的争论。“我们公司太大而不能迅速改革。”“我们公司太小而不能投资于此项目。”我的回答一直都是相同的：“如果你们不决定如何去做，那你们的竞争对手不久就会去做”。
最终，话题主要涉及到领导层。西南航空公司成功的原因是员工们有充满信心的、令人鼓舞的Herb Kelleher领导。他的先见之明在于“空中娱乐”并且他聘请了能够表演和执行这一娱乐项目的人员。不只是客户喜欢乘飞机，而是员工们喜欢在那里工作，因为他们能够使“空中娱乐”走到现实生活中来。
5. 他们（公司经理们）所做的阻碍他们自己的以客户为中心的努力的前5件事情是什么？
A. 他们不听取其客户或那些每日与其打交道的人的意见。他们认为他们了解得最好。B. 他们通过大多数员工无法达到的一定量的工作指标这种控制的方法来坚持处罚以客户为中心的行为。C.他们坚持职能机构的设计，从而瓦解了可以产生偏差和错误的客户经验。这些机构建立在能够引起工业革命的劳动专门化以及工业公司在上个世纪末遗留下来的原则的基础上。D. 他们认为CRM软件可以为他们解决问题，但它没有，它只是建立了一种发展进程的幻想。他们对授权只是付出口头承诺， 因为一线经理们愿意感觉到在被控制。他们以苏联为例来说明当你离开指挥和控制时会发生什么。而且无需一个体制来改变业务，包括定义一个含清晰管理结构、定义的权威等级、新的业绩度量法和高级客户划分拥有者的点到点的流程， 这才是即将发生的事情。
关于作者
David Rance 是Round UK的主席，Round UK是一家总部在伦敦的咨询公司， 该公司致力于帮助公司实现以客户为中心的目标。David 有很强的深受客户关注的工作背景，他曾担任一家移动网络公司的领导者，2家致力于接线员服务应用的软件公司的CEO。此前，David还在重点关注金融服务市场的IBM公司和王安电脑公司有过非常成功的销售和营销经历。
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