实话实说——提升客户收入与保留率
Bill Brendler
2004/04/09
许多企业注重资于信息技术。投入规模通常都相当大：高额的咨询费用，软硬件成本，人员组织和工作中断、分解造成的高昂成本。对投资许诺的回报同样也很高。但许多企业做了这样大的投资之后却只能眼巴巴地看着所谓的回报消逝在企业组织抵触的黑洞中。
为什么这种情况一再发生？以下案例说明了原委。
实案一例
一位新的CEO任职时宣布部门间的功能瓶颈正在下降，每个人都将参与团队合作，专注于解决严重的客户问题。一位高层经理说，“企业正在以令人担忧的速度失去客户。”
在这位CEO上任之初，我被邀请去帮助他和他的直接下属找出为什么企业正在流失客户以及为什么在实施新的CRM技术时存在如此多的问题。我询问了其中一位直接下属，他恰到好处地概括了公司管理层的思想，他说，“有些企业喜欢拥抱变革以维系目前的市场主导地位，而另外一些企业，就比如我们，喜欢抗拒变革直至客户使他们不得不这样做。”
CRM解决方案在一团责怪，愤恨和阻力中迷失。
对我来说，很明显新的CRM技术并没有起作用。这家企业正在丢失客户也是出于同样的原因——他们的CRM技术没有发挥作用。随着我对组织内部员工访谈的开始——我发现企业的文化很显然就是障碍所在。销售人员抱怨他们对如何使用新的CRM系统知之甚少。客户服务人员感觉CRM系统所做的并不如供应商告诉他们的那样。许多人不断向IT部门求助。IT人员，供应商和管理人员之间举行大量的会议讨论许多错误的理念。管理层认为把新的CRM技术买回来就能解决他们许多的客户问题。
当开始实施新的CRM技术时，每个人都在互相埋怨。许多人都觉得他们正在做着属于自己的那部分工作，非常努力，并且就他们需要处理的问题来说干的很不错。CRM解决方案就在这样一团责怪，愤恨和阻力中迷失。一位客户服务人员说，“不难看出为什么我们的客户在流失。”
在本例中，企业的客户问题应该归因于客户服务部门和后勤部门间糟糕的合作。两个部门都是通过身处另一城市的高管进行汇报的，他们之间鲜有直接的联络。他们认为自己可以通过电子化工具调整彼此间的关系。但是他们发现，正如一位经理说的那样，“没有哪个技术解决方案可以解决人的问题。”他们终于懂得，技术是无法弥补人员互动和参与的不足的，而这种参与和互动又正是新技术成功的必备要素。
可以说，案例中发生的就是人的问题。客户服务人员没有涉足CRM项目开发的最初阶段却不得不接手交到他们手里的新系统。技术人员被给予了技术并被告知使其运作起来，却未被给予任何既定策略解决可能出现的问题。销售人员被要求判定如何快速运用它来挽留尚未失去的客户。最高管理层将CRM技术视为又一个IT项目——须由IT部门来管理。
“我从未意识到我们要做的变革如此之大。”
当我与管理团队交谈时，发现他们对所遇到的阻力非常灰心。显然他们没有考虑到引进新的CRM技术后他们必须要求员工有所变革。一位高层经理说，“我从未意识到我们要做的变革如此之大。”一位销售人员说，“人们产生了强烈的反抗，因为他们不知道自己是否会喜欢新的工作方式胜过老的那种，或者他们的地位和身份能否保持原样。他们认为自己即将失去喜欢的工作体系。”
随着实施的深入他们发现自己不仅要做重大的流程变革——他们还需要对自己的工作内容有一个思想上的转变。现在的变革要求他们跨越部门和职能间的阻碍进行合作，从而成功地实施新的CRM技术。虽然CEO说壁垒正在下降，但仍存在许多阻力使得部门间的联络交流困难重重。一位销售人员对此作了个总结，“既然管理层都不知道如何解决抵触与冲突，又怎能期望我们收拾眼前的混乱局面。整个企业缺乏一种通力合作改善客户问题的方法。”另一人说，“储存信息就是我们的工作标准。各单位人员间从不交流，部门间不共享信息。”
一位经理说，“我们从未接受任何团队合作的培训，因此每个人对团队工作意味着什么以及该做些什么都有自己的一套想法。在这位新任CEO接手公司时，我的一位同事就说过，‘现在我们将要进行团队合作而这正是问题所在。’接着发生的就是混乱。我们都很奇怪为什么每个人都感到非常沮丧——那是因为我们从不于团队内的其他成员交流，彼此间缺乏信任。”
实施文化和战略意图上的变革——立刻，而不是24或30个月之后
新任CEO必须同时在文化和战略意图上实行变革——而且是立刻行动而不是24或30个月之后。于是他转向另一种新的方法：建立一系列的workshop。Workshop是一种短期的，激情四溢的集体努力，能够压缩实施进程的时间框架并促使企业采取解决客户保留问题所必须的新行为。例如，第一个workshop团队负责通过改革企业文化扭转目前市场份额被竞争对手侵蚀的局面。第二个Workshop团队负责改善客户保留。不过不是花上两年的时间分析和规划，新CEO只给了workshop团队60天时间出成果。
从而，这位新CEO有效地建立了一种停止和剔除把人搞的团团转的工作方式，把节省下来时间都花在了企业变革上。由跨部门和跨级别员工参与，反映实施解决方案的股东团体的workshop团队是由一些非正式领导带领的，而我们的协调员则负责帮助workshop卸下包袱从而突破阻碍变革的那些根深蒂固的思维模式。没有人知道答案——答案必须由workshop团队自己创造。
CEO说，“为了使我们的员工能在这种workshop的环境中成长，我们首先必须给予他们 释放自己思想的机会并将之归入变革的考虑之内。我们必须鼓励员工讨论他们的个人问题，担忧，烦恼和希望。而对于我来说这包括以下几个问题：
·我的工作将会如何改变？
·我们会在团队内合作吗？
·团队如何组织？
·一旦新的CRM流程成为我日常工作系统的一部分，我的工作将会是什么样子？
·如果我对新变革感到不适应，我应该如何处理工作中遇到的问题？
· 如果我们在合作中发生了问题，该怎么办——我们如何解决这些问题？
作为领导团队我们的主要目的是要将员工的个人问题和职业问题合并成改善客户问题的对话。”
Workshop蕴育了一种抚平企业部门间破坏性冲突的团队氛围同时也创建了一种能够为企业组织所用的环境。
大家都应听说过一条关于人性的箴言。说的是人们比较倾向于配合自己曾参与开发的规划。对于这家企业来说，他们要想成功就必须知道如何变革。他们需要历经真实的合作过程。Workshop蕴育了一种抚平企业部门间破坏性冲突的团队氛围同时也创建了一种能够为企业所用的环境。这项流程使得他们所选择的大型团队能够开发一套将来由自己来实施的策略。
参与者必须接受一定的训练跨过感情上的这道坎并建立起追求大胆，创新想法的信心。第一个团队开始搜集事实加强凝聚力以此汇聚人的力量。定期的任务汇报显示了日常工作中遇到的困难和学到的知识。形成一个最初的团队远景是所有行动的起始点。参与者加入行动越快，他们学的就越快——这是个事实。
虽然CEO将这些workshop视为参与者的“避风港”，但最初时它却使人们非常不适应。他们常常感到自己行走在一根拉紧的绳索上，结果不是失之大胆就是太过胆怯。这个团队如法炮制了其他Workshop团队的做法——workshop成员十有八九采取了大胆的路线。
他们忽然想到一个主意。他们提议通过与他们最优质的两位客户的合作将策略付诸实施，并邀请了高管参与。Workshop团队花了一星期疲惫不堪但又激动人心的时间将企业的各种服务打成包，然户通知参与方并建起一套模拟设备。高级经理们参与其中并被邀请目睹这个想法投入测试。在约定日期到来时，该团队以权利金价格的形式售出了两倍于平常的服务和产品。
几乎不出所料，一旦客户品尝到了为他们提供的V.I.P.服务，他们就想获得更多，进而促使企业决定为其最有价值的客户推出大量服务。如今，这对净收入的贡献以增长了10倍——而交付团队也以其创新和及时的响应而闻名。
成功来自团队合作
最终的成果终于在去年显现，他们的客户增长了。他们最终使CRM技术运转了起来，但却发现它并不是他们需要用来提升客户忠诚的东西。CEO对团队成员说，“如果我们在做每件事时都这样努力，结果会怎么样呢？”
这次经历使workshop的参与人员和高级管理层都学到一件很重要的事：团队合作之于成功正如其于灵光闪现的想法一样密不可分。将众多的员工归入变革大旗之下是企业在生死存亡之际谋求出路的第一课。每个人都负有将工作落实到实际行动中变革企业文化的责任。正如一位参与者所说，“那是我们唯一的变革方式。”另外一位参与者说，“我们不再遵循管理层强加的命令或既定方针。”
社会学家告诉我们新的组织结构和行为只有在过去僵硬的模式和假设解除之后才会成形。 而过去僵硬的模式和假设的解除又是发生在人们受到的情感上，身体上和智力上的压力到达迫使他们放弃原来熟悉世界的程度之后。Workshop的强制期限和不受拘束的激情与渴望——在短短六个星期内就交付了出人意料却又有目共睹的业务成效。
企业领导们越来越意识到他们需要有些东西帮助他们有所突破，不仅仅是用目前的方式做生意，而且重新思考他们的业务可以变成什么样。也就是说，那些有内在化workshop建设意愿的企业不仅会更为成功而且对新业务机会的响应能力也会更强。实践证明Workshop是打破阻碍企业发展的连锁纠葛的必要手段。
*本文经GreaterChinaCRM许可转载。
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