降低CRM总拥有成本的技巧_CRM

降低CRM总拥有成本的技巧

2004/06/10

　　企业如何能够管理CRM 软件的许可证费用、维护成本与执行成本？通过规划、对内部资源进行预算、以及认识到解决方案的购买价只是一个项目总体成本中的一部分，企业就能降低CRM 方面的总拥有成本(TCO)。

战略规划设想

　　直到2008 年，那些只完成了一两年期限CRM TCO 模型的企业将会把其CRM 方案的成本费低估35%-65%(80%的可能性)。直到2008 年，那些没有采取一项整体方法来确定CRM TCO 的企业将会使其CRM 预算超支35%-65%(80%的可能性)。直到2006 年，那些创建了一个准确的TCO 模型用来引导CRM 项目决策的项目主管将会把其成功的机会提高30%(80%的可能性)。我们最近对251 家企业的CRM 行动进行了复审，其结果显示其中有71%的企业声称已完成了TCO 评估，有60%的企业只计算了一两年的TCO。大多数企业都没有说明其CRM 行动中的所有成本，因此它们就面临着预算过低这种风险。

　　CRM 项目方面的成本多种多样各不相同，并取决于针对这些项目所做出的假设与评估方面的结果。许多企业都不了解CRM TCO 模型的组成部分，并且由于只计算了一两年的TCO，因此这些企业遗漏了一些成本。一项一两年的TCO 根本就不是TCO，相反这些“短时期的成本评估”代表的是这些项目的收购成本或购买成本。我们预计这些企业在这些项目的稍后时间中遗漏了多达65%的成本费用，在此我们帮助企业了解TCO 的组成要素、就按类别要对哪些部分做出预算提供了指南、以及最重要的是建议了企业在降低TCO 方面能够采取的最有效行动。

　　许多企业都忽略了项目后期正在产生的支持成本、并漏算了一些成本组件。直到2008年，那些只完成了一两年时限的CRM TCO 模型的企业将会把其CRM 方案的成本费低估35%-65%(80%的可能性)。为了证明CRM 行动的价值，还必须在定义及评测利益方面用一个流程对TCO 进行平衡，以便证明其投资回报(ROI)。

TCO 定义

　　计算CRM 方面的TCO 是一件复杂的事情，它涉及到整体评估与包括一切的成本汇总，其中包括资本投资、许可证与维护费、直接的与间接的劳动力费用、培训费、以及旅行与开销(T&E)等，在CRM 方案的整个有效周期内都会产生这些费用，它包括在企业内部任何一个地方(销售、营销与服务方面)所产生的成本，以及该方案的IT 与技术组件方面的成本等，应该算入该项目或该方案每个阶段期间的成本(例如规划与采购、配置与管理、以及持续支持等)。

　　我们建议至少要完成三年期限的TCO、采取一种更长期观点的最佳管理要求、并完成一项五年期限的CRM TCO。那些采用更短期限的企业会面临着缺乏长期支持这方面的风险，在投资于CRM 的时候这种情况是不切实际的。

关键事实：

　　CRM TCO 是对一项行动的整个寿命周期内所有成本进行的整体评估。在创建CRM TCO 的时候，要从两个角度来考虑成本：最初的采购成本与持续性支持费用。评估针对每个TCO 类别的成本，并证明符合每项评估的假设。要意识到TCO 并不是静态的；应该对它持续不断地进行更新，以便反映出各种变化从而监控整个寿命周期内的方案成本。TCO 是评估成本方面的一个强大架构，但在单独使用它的时候却又容易误导人。在评估利益方面必须用一个同样严格的架构对它进行平衡。

CRM TCO 的组件成本的标准种类如下：

　　软件许可证：包括将被安装在台式机、便携机与移动设备上的CRM 软件，以及与该软件有关的服务器许可证费用等，所有第三方软件与服务器许可证费用(比如数据库、应用服务器、安全软件与集成软件等)都应被算在里面。例如，在销售力量自动化(SFA)行动中，除了针对销售人员的许可证以外(其中包括机会管理系统［OMS］与预测)，对于一家企业而言为一种销售方法发放许可并把它嵌入到OMS 当中可能也很必要。必须纳入针对所有软件类别的许可证成本，在补偿制造配置时将会需要这些成本费用。

　　软件维护：维护成本通常是该软件的订价或折扣价的一个固定百分点(15%-25%)，除非另外进行谈判，否则这些费用是按年支付给厂商的，这一数字多于最初的软件成本。通常维护中会授权企业对臭虫进行修补、升级以及接入软件厂商的支持台。厂商通常没有纳入一开始没有被许可的新功能与新模块方面的权利，如果你对基础软件进行定制化的话，你可能就需要对额外的维护进行预算，因为标准的维护通常适用于定制化之前交付的软件。

　　硬件：包括便携机、手持设备、台式机、服务器及其它外设硬件等，加上针对这些项目的维修费方面的相关维护成本。

　　电信：这些成本与来自于该项目的数据及语音联接有关，企业在其CRM TCO 中纳入了多于它的服务成本，而该企业正在产生这些成本；其它企业则把这种类别中的成本考虑为处理生意方面的一种必需品，并且不直接把这些成本计入CRM 项目中。

　　外部服务提供商(ESP)：包括咨询、系统集成与外包厂商所提供的所有服务方面的成本，这些服务包括技术配置以及支持CRM 行动方面的战略规划、设计与培训、变化管理与业务流程咨询等。

　　软件厂商专业服务：这项服务类似于ESP 类别，并包括由软件厂商的顾问人员所提供的所有咨询服务。这些服务包括设计复审、配置复审、技术服务复审、以及开发人员与最终用户的培训等。

　　内部人员配置：内部人员配置由被分配给CRM 项目的业务人员、技术人员、财务人员与帮助台人员等组成，要确信纳入了被分配给该项目的每种资源的全部杂费(包括除了员工的基本薪水以外的所有附加福利)，例如在最初购买之后在维护这种解决方案方面将会需要的人员等。

　　其它：这个类别涉及到上述种类中不含的TCO 成本，以便涵盖项目评估流程期间的错误与疏忽部分，并作为项目执行期间的假设与业务状况的变化。许多公司都纳入的成本实例有项目意外事故、房地产、附加的与正在进行的培训、以及T&E 等。

创建自己的TCO

　　在设计一项TCO 模型时，要纳入最初的采购与持续支持成本。最初的购买成本通常在一项五年期CRM TCO 中占有55%-65%的份额，持续支持成本是企业将会在采购以后产生的成本，它通常在整个五年期的CRM TCO 中占有35%-45%的份额。通常情况下第一年到第二年内产生的成本将会与采购有关，第三年到第五年(或更晚时间)会是与持续支持及维护有关的成本。在表1 当中我们提供了一个CRM TCO 样本，在图1 当中我们列出了这些成本的百分比细目。(这些成本都是代表性的，并且所显示的这些成本只用于说明之用)。

　　表1：CRM 五年期TCO 样本(企业收入超过10 亿美元，有2000-3000 名用户，有七种模式的CRM 套件)

　　在我们所复审的TCO 当中，我们注意到了在包括哪些内容以及排除哪些内容方面具有很高的可变性。外部服务代表着唯一最高的成本类别，它占了25%-35%的份额。劳动力总成本(内部资源与外部资源)占了CRM 项目总成本几乎一半的份额。CRM TCO 中的趋势显示，大多数企业目前都没有纳入其所有的电信成本，并且在我们所研究的TCO 中只有不到一半的部分在其CRM TCO 中纳入了所有的硬件成本。许多企业都在计算诸如“企业基础设施”成本之类的成本，并且没有把它们分配给其CRM 项目。你在创建CRM TCO 的时候，要采用以

　　下建议来计划、管理并降低你的整个CRM TCO。

对CRM TCO 的建议

　　提前计划：在为第三年以及以后的年份进行计划方面，企业应指定把每年的项目总成本的15%-20%用于保持系统运行方面(跟上臭虫修补与单点发布)，把每年的20%-20%用于实现竞争均势上(Bug修补、单点发布以及少量的功能增长等)，并把每年的25%-40%用于实现竞争优势上(Bug修补、单点发布、版本升级、功能方面的大幅增加、技术基础结构的模块或变化等)。

　　不要立即购买所有的许可证：只购买需要的内容，以便在试验性配置或最初配置方面让该项目继续进行。把许可证成本延伸到第二年以及更后的年份中去，根据需求情况来购买许可证以便支持扩展到试验性配置或最初配置以外的领域中去，这将帮助减少该项目中的成本费用，并把这些成本移出到它们将符合首次推出并符合这些利益的年份中去(见《不用的CRM软件增加了TCO 并减少了投资回报》一文)。

　　在考虑每名用户成本的时候要小心谨慎：每名用户成本并不是企业应单独用来进行评估及做出选择决定方面的标准，因为各企业都拥有不同的战略、客户以及做生意的方式。CRM首先是一项业务战略，其次才是一项技术，人们购买并配置这项技术以便实现这项战略。要意识到并非每种CRM 模块都是在每名用户的基础上进行销售的，例如在联系数量或期望记录的基础上销售这些模块(例如营销或分析等)，或者它们可以拥有基于服务器的定价方式。

　　我们力劝在评估每名用户成本的时候要小心谨慎，因为如果仔细使用它们并正确地对比它们的话，它们在某些情况下有可能有用。软件许可证在整个项目中占的比例很小。

　　成本：最大的部分在于服务成本方面：ESP、内部的与软件厂商等。为了减少这些成本，你就应该在整个项目期内为该项目配置数量适当的内部人力资源，尤其是在第二年以后更是如此。内部资源的整个杂费通常都比外部顾问人员的成本更低，为了进一步减少服务成本，要在该项目中尽可能早地培训你的内部员工，以便他们能够执行包括升级在内的大多数工作任务。要确保在整个项目期内都进行了知识转让，以便在内部员工学习的时候能够随着该项目的进展而承担更多的工作，从而及早减少你对顾问人员的依赖而不是等到结束时为止。阐明证明升级成本的好处：不要仅仅是出于采用新技术而进行升级。

　　把总成本中的10%-15%分配给应急费用：这当中应该涵盖项目评估流程期间出现的错误与疏忽，以及所需的额外培训与针对专业咨询公司的成本费用，比如技术基础设施顾问等。针对内部人力资源的预算(他们不是免费的)：有些机构在考虑CRM 项目的时候没有说明内部的劳动力成本，它们的哲学观点就是它们正在向其人员进行支付而不管他们是在参与这个项目还是没有参与，因此一个项目的劳动力基本上是“免费的”，这一点很危险，因为劳动力本来不是“免费的”。

　　大多数企业都在抱怨它们的人手不足，采取一项CRM 行动将需要使用员工或顾问人员来完成这个项目。当你的内部人员都在致力于你的CRM 项目时，他们并没有执行其它重要的任务。利用“新”员工或临时工来回填你的永久员工又要耗费金钱，一项最佳惯例就是纳

　　入至少是增加人员(内部劳动力与外部劳动力)的全部杂费。

　　说明持续性维护：一旦“执行了”最初项目的话，你的内部员工就将不得不在项目的整个寿命周期内维护这套系统，执行臭虫修补、维护、升级(针对软件与硬件方面)等等，这就意味着你必须为持续性寿命周期管理做好准备，并且必须为内部员工在以后的年份中一直要“扑在该项目之上”而做好准备，最佳惯例则是最少要为每个员工(或顾问)的全部杂费做好准备，这些人员的工作就是要在第三年到第五年内执行持续性经营与维护。

　　要意识到培训并不是一次性作业：除了为所有员工(并且有可能会有客户与业务伙伴)做好最初培训的计划以外，你还需要为持续性培训确定时间。例如，如果你正在为现场销售代表推出一项SFA 解决方案的话，你就应按周期性的间隔时间提供进修培训。由于员工会在一项CRM 方案的寿命周期期间来来去去，因此你应该计划把“新雇佣”培训工作作为一项持续性成本。

　　考虑成本分配：在硬件、软件与电信类别里，要考虑把某些项目的一定比例的成本分配到“企业基础设施”那里。例如，如果你为CRM 项目购买自动化软件测试工具的话，你也就能把它用于后续的项目。与你的财务团体一道合作，你就能同意只把50%的成本分配给CRM，并把剩下部分分配给企业基础设施那里。

总结：

　　当CRM 方面的TCO 模型将被用作一种项目分析工具时，就要在该项目的规划期内考虑最初的与持续性的成本。单独评估许可证与最初的执行费不会向该企业提供真正的成本估计，直到2008 年，那些没有采取一项整体方法来确定CRM TCO 的企业将会使其CRM预算超支35%-65%(80%的可能性)。TCO 是一个强大的架构，但在把它用作一种单独的价值标准时它可能就会产生误导作用。直到2006 年，那些创建了一个准确的TCO 模型用来引导CRM 项目决策的项目主管将会把其成功的机会提高30%(80%的可能性)。尽管正确的TCO评估十分重要，但企业必须推行以前的TCO，以便创建一种投资回报模式，对此我们将在未来的研究报告中谈到这个问题。

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