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中国CRM最佳实务连载：CRM实施—关键成功因素
叶开 2005/07/08
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关键成功因素
。。国内企业经常只关注CRM的成功失败率，而很少关注为什么会成功？为什么会失败？其实，这些宝贵的经验才是企业真正需要了解并体会的。
失败原因分析
。。失败乃成功之母。研究失败原因，使为了避免更多的失败。在分析过程中，本书借鉴了部分国外的研究文章，但可能会根据国内具体情况进行批注，请参照原作者和原文。
CRM项目失败七大原因及对策
。。就目前而言，CRM尚为一项新技术，多数企业亦仍处于初期建置阶段。倘若企业业已准备着手建置CRM，那么不妨先从初期采用者的错误中记取部分可避免之教训。Gartner
Group研究主任Barb Gomolski，归纳七项CRM项目失败常见原因，以及企业因应之对策：
原因一：数据错误
。。CRM之关键核心在于数据，包括客户、产品、库存及交易等内容。然而大量信息却必须配合正确地点、正确格式以及正确的时间。
。。矫正方式：建立数据质量策略，将CRM项目的基础时间，用于确保数据的正确。
。。评：如果没有正确的信息，CRM建立的只是一个空中楼阁，一个漂亮的泡泡。
原因二：政治
。。此处所谓的政治，是指单一部门可能会将本身CRM需求置于企业整体CRM需求之上，在此种状况下，最佳情况是CRM部门化，最糟则是部门与企业之CRM截然不同步。
。。矫正方式：由最高层将CRM策略正式化，指名负责跨部会CRM的资深经理人。
。。评：老外还忘记了一点，在国内的政治还有其它因素，那就是人与人、利益与利益之间的政治斗争，很多CRM项目倒在了这个上面。
原因三：软件系统商与业务使用者无法合作
。。CRM为依赖技术的一项业务策略，如软件系统商与业务使用者无法相互支持合作，企业可能仅是徒有无法解决问题的光鲜科技，而大量咨询报告亦无法运用。
。。矫正方式：在过程初期即建立跨部会团队，以确保双方在CRM程序所有步骤上均能允诺支持。
。。评：技术与业务本来应该使互为支持，但是实际情况是跟两个对手似的，一个是埋怨业务复杂并无理要求，一个诉苦系统操作性太差费时费人。
原因四：未拟具体计划
。。若未事先拟定蓝图，根本无法徒手进行CRM部署工作，但诸多企业却不时犯了仍未思考出CRM长期目标的同时，即着手进行CRM计划的错误。
。。矫正方式：建立可解决战术、流程、技巧及技术问题的高阶CRM计划，并在企业广泛公布。
评：大部分国内的企业还处于粗放型管理阶段，经常是老总一拍脑袋就进行CRM，而没有真正把CRM放进企业发展战略而长期规划部署。
原因五：未考虑客户利益
。。CRM的部署目的旨在满足客户需求，并非只止于解决内部问题。举例说明，销售自动化技术应是为简化销售人员与客户之流程，但企业却仅用来改善销售管道管线（pipeline）报告。
。。矫正方式：让客户参与整个CRM部署流程，以确保项目顾及其利益。
。。评：说起来容易，做起来难。不过，国内的CRM项目可以在实施过程中，实时的听取客户对CRM部署的反应和效果的感受，以此来优化调整项目的实施。
原因六：将瑕疵之流程自动化
。。大多数企业由于未能追赶上客户需求，因而采用有瑕疵之客户导向流程。
。。矫正方式：利用CRM做为审视现有客户相关流程的跳板，以剔除不必要部分，并重新设计受新技术影响的流程。
原因七：忽略培训
。。再多经费预算，亦无法弥补将CRM项目交由技巧或训练不足的员工负责所带来之伤害。
。。矫正方式：针对CRM项目教育员工，提供CRM理念与产品培训，以与客户有效沟通。
。。评：企业经常忽略内部的执行力不足，员工的培训很重要，是提升能力的主要途径。
CRM七大罪状批注
。。很多人喜欢问CRM的顾问：你实施了多少个CRM项目？有几个成功的？
。。这个问题不好回答，原因在于成功标准是什么？的确，一方面讲，目前不成熟的CRM市场，还没有真正形成一个各界都认可的成功标准；另一方面，也反映出国内大部分CRM项目实施效果并不好，甚至就是失败。
。。许多CRM项目后来才被证明从一开始就是错误的。它们不仅没有给投资者带来高的ROI，也没有更好的提升客户满意度，甚至也没有实现企业的商业目标。
。。CRM项目实施失败的原因很多，根据Kimberly Hill分析被分为七类主要问题，其称之为"CRM的七大罪状"。
罪状之一：失败的规划
。。Gartner research 董事 Beth Eisenfeld 说：最大的问题是规划的问题。
当然，问题不是在于规划，而是在于规划的执行上。项目经理在开始CRM项目时，经常将重点放在技术上，而忽视了基本的业务规划方法。
。。说到CRM的失败，Eisenfeld总是提到3P：人员（people），流程（process）和策略（politics）。70％的CRM项目失败都是因为这些原因。
。。回首国内的大部分CRM项目，强调的是对国外产品和技术的跟进、超越，项目实施过程中更多的关注在产品研发和操作培训上，对于人员、流程和策略都鲜有涉及，实施效果不佳自然不可避免。
罪状之二：目标不明确
。。Salesforce.com公司CEO，Marc Benioff,提到他们公司在一个CRM项目中，会努力帮助他们的客户避免进入制定一些模糊目标的黑洞，如果去制定所有想要的实现目标，项目肯定会失败。
。。什么才是你真正想达到的？什么只是你的CRM梦想？写下来，真正的理解它们。
国内CRM市场正在不断的成熟，而在这个阶段，一些客户甚至一些CRM软件厂商总是将CRM目标制定的无所不能，期望值很高，所有能够想到的好东西不管现实不现实、适用不适用都写到方案中。
。。而在项目实施中，由于期望值过高造成实际效果的极度反差，使用户对CRM的信心倍受打击，也使得业界对于CRM实施成功率产生很大的置疑。
罪状之三：忽视组织因素
。。作为一个企业和CRM项目，技术是一方面，人员也是一方面。在启动一个CRM策略的过程中，经理们经常会在员工方面出许多问题。
。。员工并不喜欢变革。然而，在CRM项目实施中却意味着众多的变革。比如说：一个SFA系统需要大量的数据输入和数据报表时间，它占用了部分交易时间。于是，SFA花费了员工的大量时间却得不到良好的效果，自然就不受欢迎了。
在很多CRM项目实施中，除非有奖金之类的激励政策，否则他们不会主动去做，或者不会积极输入正确的数据而不敷衍了事。
。。其实，人生来就害怕变革，这实际上是害怕不确定的东西。人们总是害怕他们的位置、工作和事业中的不确定因素，只有在垂直的信息流转变成全公司范围的信息流时，部门和个人力量的蘑菇云才会消趋于失。
。。因此，在项目实施中必须处理组织和人的因素，寻求让员工参与进来负责业务流程变革的方法，处理变革的文化影响。
罪状之四：自动流程惹的祸
。。一个公司，在实施一个CRM项目之前如果没有检查和优化其业务流程的话，会促使现有业务问题更快、更大的激化。因为在手工业务时的问题已经耗费成本，而实现流程自动化后，该问题在自动化中将会更快的成倍的耗费资金。
。。这个是个很明显的道理，在手工业务中的问题会被自动流程放大，而且更加不易察觉，其造成的损失会更大。因此，即使是最简单的SFA项目，也需要对企业用户的业务流程进行以客户为中心的经营战略来调整或者优化。
。。而国内大多数CRM项目恰恰忽略了这点，以为SFA仅仅是将销售自动化而已，没有必要去做业务优化或者策略调整，这样就埋下了失败的根源。
罪状之五：忽视约束
。。许多公司在CRM项目上忽视了外在的和内在的约束性问题。必须了解在CRM规划中都有哪些约束？实现目标的项目周期为多长时间？预算为多少？风险为多大？没有考虑到这些限制因素的公司会在CRM项目中遇到麻烦。
。。项目周期的长短直接影响了用户员工的认可周期，也直接影响了项目范围的界定，也直接影响着CRM项目实现的目标；而预算意味着钱，你所能够调动的钱，意味着你所能够做的多少事情；风险是一个项目管理所必须面对的，只有先预测并进行控制，我们才可能更少的出现问题和偏差。
罪状之六：忽视企业文化
。。在没有建立起一个真正深入人心的以客户为中心的企业文化之前，每个组织，在不同的部门对谁赢得客户这个问题喋喋不休的争论，市场、销售和服务部门间经常因此发生冲突，反而很少去注意怎样更好的服务客户。
。。在国内，上马一个CRM项目，无论是客户或者供应商，都没有真正从企业文化的角度去宏观的规划，当然主要原因还是在供应商或者应该有而没有的第三方咨询。
。。以客户为中心不是一句口号，而是一个企业潜移默化的各个部门和员工都认可、遵循的经营战略，围绕这个战略，不同部门就不是在争论谁赢得客户，而是都一致的去想一个共同的目标：如何更好的服务客户！
。。变革企业文化，就不可避免的要调整或者优化或者重组企业的业务流程，如果在错的有问题的业务流程上实施这种企业文化的CRM系统，只会越来越糟。
罪状之七：供应商选择失败
。。这是很明显的一个问题，选择一个实力雄厚、产品优秀并且咨询实施经验丰富的CRM供应商，是一个CRM项目成功的必要条件之一。
。。其实，供应商提供的不仅仅是技术、产品。CRM是一种经营战略，而不是一种技术。这句话，直接点中了国内CRM现状的软肋。国内CRM软件厂商更多的将精力放在对国外产品和技术的模仿和超越上，而忽视了CRM最重要的经营战略体现。
。。国内的CRM项目大多数是在实施产品，而不是在实施一种以客户为中心的围绕用户业务流程的经营战略，其实施过程大部分是安装＋培训。
。。分析问题，就要解决问题，回避是不能麻醉自己的。国内厂商在技术上已经追赶上国外厂商，那么在思想上更要超越，这种超越是基于本土思想的超越。
CRM项目失败的其它因素
。。影响CRM项目的成败因素很多，正因为CRM项目实施是一种艺术，所以才会有千变万化的因素。前面列举的是一些导致CRM项目失败的主要原因，而下面再介绍一些可能导致CRM项目失败的其它因素，其用意本同。
叶公好龙式
。。有一些企业并没有从企业的根本需求出发，而是人云亦云，人好亦好，看到别的同行业的企业部署了CRM，或者老总从EMBA学习班上学的了一些CRM的新概念，就张罗着也在企业部署CRM，可是真正开始部署了却又害怕变革的痛苦，最终成为摆设。
拒绝BPR
。。在CRM项目中，一些企业死守僵化保守的业务流程及不合理的组织机构，不肯进行BPR（业务流程重组）甚至是BPI（业务流程优化）。造成CRM流程于企业原有流程的不匹配和冲突，最终使企业的CRM成为一个引人侧目的闲置机器。
不来考核不尽责任
。。CRM项目实施一般会强调将CRM的流程指标作为企业的业务绩效考核的一部分，通过CRM的量化管理来衡量员工的KPI，同时也能带动员工的使用积极性。但是，很多企业围绕CRM并没有业绩考核体系，甚至也没有明确的责任和岗位。
合作伙伴选择失败
。。CRM项目的失败，有一大部分原因使因为合作伙伴的问题。其源头就是企业在选择合作伙伴的事情上缺乏长远的规划和全面的考核，尤其是将价格作为主要因素。对于CRM项目，合作伙伴的实力、咨询能力、对系统的熟悉程度、项目经验等等都能影响项目实施结果。
失败的项目管理
。。CRM项目的项目经理对项目的计划和控制能力，对风险的预测与控制能力，对项目内部和外部的沟通能力，对团队的整合与发挥的能力，对企业的流程和组织变革而带来的反应的了解和引导，对CRM系统的高瞻远瞩的规划等等，都是直接影响CRM项目成败的关键因素。
不注重客户体验
。。以客户为中心的CRM项目，如果不关注客户对于CRM项目的反应和体验，并以此作为CRM项目的参考指标，就容易使CRM项目成为企业的自娱自乐，而没有真正的改善客户关系。
唯技术先进论的趋向
。。很多企业的CRM项目由于IT部门或者IT经理的主导，造成项目中追求技术的先进，对技术的不切实际的要求，很容易使CRM项目偏离主要的业务目标而陷入技术的泥泞中。
关键成功因素
。。CRM项目成功是有其必然性的，而影响CRM成功的关键因素，下面简单归纳了部分，作为企业的参考。
客户管理战略的制订
。。只有把客户关系管理作为企业的发展战略的一部分，才可能部署成为真正的CRM企业，无论是企业文化、流程和系统。当客户管理战略占据一定的高度后，企业的金字塔才真正的变为客户至上的形态，整个企业才围绕客户为中心。
CRM规划的制订
。。在过去一项的民意调查，对用户进行CRM项目失败原因的民意测试中，超过38％的投票集中在"缺乏必要的规划"。孙子兵法讲上兵伐谋，CRM项目也如同用兵，需要一个周密的规划。没有长远规划的CRM项目，只会是昙花一现，萤火之光。
企业高层的决心和参与
。。不仅仅是支持，而且是对项目有效且积极的支持；直接参与项目的规划、动员和执行中去。高层基于CRM有效的决策过程、对项目经理的角色选择和授权、对企业绩效考核体系的调整等，都直接决定着CRM项目的成败。
技术架构与投资规模的确定
。。虽然技术只是业务的实现，但是一个强大而又适合的IT技术架构是一个成功的CRM项目所必需的。根据企业和项目的实际需求，确定合适的而不一定是最好的技术，不一定是最大的投资规模，是给CRM项目一个明确定位的关键。
成功的项目管理
一个成功的项目小组，必须理解技术和标准，有现实且可计量的目标和分阶段的里程碑；在设立小组的同时设计并记录角色与职责；有效的选择项目关键点，提供突发问题的解决程序；建立项目的支持机制；充分授权小组成员作决定。
优秀的的团队协作
。。对于一个优秀的团队，无论公司关系，所有的小组成员都有明确的项目目标，充分让用户群参与实施，尽快的熟悉系统并感觉到系统也是他们的；为用户、开发者和技术小组提供环境，让他们可以测试和学习系统。
。。尽量创建舒适的工作环境，对持续不断的加班给予物质或精神上的补偿。
变革管理
。。有关CRM涉及的变革，需要谨慎评价其实施风险。给项目小组成员提供尽可能多的培训，并尽早计划最终用户的培训。由于变革管理的需要，应加强管理知识和激励知识的传授，同时应该在项目小组里引入一个人力资源管理人员。
有效的沟通
。。CRM项目中沟通是很关键的，没有沟通的项目必然是失败的。着不仅仅包括与企业高层的个人沟通，还有通过宣传、动员大会、阶段性总结大会等形式与全企业员工的沟通，让全体员工知道CRM项目和系统；同时实施过程中的访谈、调查等，都是与员工的沟通。
。。有效的沟通是清楚并带有诚意的沟通，不是隐藏消息或者探听什么秘密的。
有效的技术支持
。。项目小组需要有专职的技术顾问，充分确定CRM系统合理的硬件配置规模，有合适的主负载，准确的估算数据移植的复杂，尽可能快安装并测试所有的技术部分。
充分的项目测试
。。CRM项目往往会忽略测试，实际上从一开始就应该将最终用户引入测试。CRM项目的测试包括：跨应用的测试，测试技术基础结构（打印机、传真、EDI、网络、服务器）；测试工作负载（压力）峰值；测试备份恢复程序；测试数据移植、加载和界面；测试灾难恢复等。只有在进行了充分的项目测试之后，才能进入试运行阶段。
长远的实施规划
。。基于实施之后干什么的考虑，建立处理未来项目或改革的支持小组，而不是实施结束后马上解散项目小组。后续小组还有继续计划持续改革的管理，计划升级项目，计划额外的培训需求等，确保企业的CRM能够持续优化。
知识管理
。。作为管理工程项目，需要加强CRM项目的管理知识和文档的管理，包括项目文档问题和解决方案，文档最佳实现，文档决策等。同时，还要持续的学习及改进，不断进行知识管理的积累和实践。
阅读材料
CRM实施的成功要素
。。通过对国内外成功的CRM实施案例的分析研究，发现它们有一些共同的特点，下面给出了CRM实施成功的几个关键因素。
1、高层领导的支持：
。。总的来讲，成功的CRM项目都有一个行政上的项目支持者，他们的职位一般是销售副总、总经理、营销副总、董事长或合伙人，他们的主要任务是确保本公司或本部门在日趋复杂的市场上能有效地参与竞争。在当今的环境中，产品或价格的优势总是很短暂的，产品质量是既定的。这时，是这个人接受了这个挑战，通过对企业营销、销售和服务的方式方法的改造来获取竞争优势。
。。这个高层领导从总体上把握这个项目，扫除通往前进道路上的障碍，保证这个项目的顺利开展。他应该有足够的权威来改变企业，他清楚的晓得，如果继续按照70年代、80年代或90年代初的方式方法来进行销售和服务的话，企业将难以为继。
。。高层领导的主要作用体现在三个方面。首先，他是一个梦想家，为改造计划设定明确的目标，如提高销售收入20%、提高利润1%、减少销售周期1/3、加快产品的升级换代速度一倍等。其次，他是一个推动者，意识到目标的设定是从上到下的，然而达到这个目标则要从底层做起。他向改造团队提供为达到设定目标提供解决方案所必需的时间、财力和其它资源，接着努力为实施这种改造策略争取资金、人力等。最后，他要确保企业上下认识到上马这样一个工程对企业的生存的重要性，并在项目出现问题时，他激励员工解决这个问题而不是犹豫不决。
。。这样的一个高层领导对上马改造项目意味着什么呢？如果缺少了这样的支持者，前期的研究、规划也许会完成，会完成一些小流程的重新设计，可能会购买技术和设备，但企业出现有意义的改进的可能性很低。CRM更多地是关于营销、销售和服务的优化，而不仅仅是关于营销、销售和服务的自动化。当CRM涉及到跨业务部门业务时，为了保证公司范围的改进，这样的一个行政领导的支持是必须的。
2、要专注于流程：
。。有一些项目小组一开始就把注意力放在技术上，这是一个错误。实际上，好的项目小组应该专注于流程，他认识到，技术只是促进因素，它本身不是解决方案。因此，好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略，并找出改进方法。
。。为了发现现有流程的问题，项目小组应该事先分析公司是怎样营销、销售和服务的，顾客在何种情况下、什么时候会购买产品。首先，要对营销、销售和服务部门的人员进行访谈，了解他们做些什么、为了做好工作需要哪些信息。接着，了解用户所认为的存在的问题，如难以获得产品专家的支持、难以获得最近或即时的信息、难以给出没有错误的产品配置。
。。项目小组应该对顾客购买产品的过程进行了解和研究，如顾客如何对各种产品进行评估、选择厂商、评估产品价格，并对流程进行审视，找出是哪些环节阻碍了潜在的顾客购买产品，如对顾客的要求的回复速度过慢、给出的建议不完全、售后服务不良等。
。。找出了流程中的问题后，分析其原因，如为什么在发现潜在客户、向其提供服务之间要有很多天时间；为什么企业内部终止一个自定义码要花一个星期的时间；为什么销售人员不能获得关键的客户支持数据。还要分析这些问题继续存在所造成的损害。
。。通过这些工作，项目小组发现了要解决的问题，而且可以在项目实施后，把那时的状况与这时的状况相比较，看是否有所改观。
3、技术的灵活运用：
。。在那些成功的CRM项目中，他们的技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关。如果在一个企业中，它的销售员或服务工程师在现场工作时很难与总部建立联系，这个企业很可能选择机会管理功能。如果企业处理订单时的出错率很高，他很可能选择配置器功能。如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间，这个企业应该选择营销百科全书功能。选择的标准应该是，根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。
。。虽然很多企业的CRM的实施是从单个部门（如营销、现场销售或客户服务）开始的，但在选择技术时要重视其灵活性和可扩展性，以满足未来的扩展需要。因为企业要把企业内的所有用户集中到一个系统中，使得每个员工都能得到完成工作所需的客户信息，所以项目初期选择的技术要比初期所需要的技术复杂，这样才能满足未来成长的需要。
对CRM工具进行评估，不仅要明白该产品能完成什么工作，而且要重视该产品的工作机理。应该弄清软件商所编写的程序的系统框架，并根据自己的信息系统规划来选择合适的解决方案。
4、组织良好的团队：
。。CRM的实施队伍应该在四个方面有较强的能力。首先是企业业务流程的重组，因为CRM并不是使得企业在每个业务环节上都提高5%，而是使得在某几个环节上获得巨大的提高。这需要企业对其流程的关键部分自愿进行改造，这需要小组中有对企业现状不满意的人，他们会研究企业的流程为什么是这样的，并在合适的时间和合适的地方对流程进行改变。
。。其次是系统的客户化，不论企业选择了哪种解决方案，一定程度的客户化工作经常是需要的。作为一个新兴的市场，大部分CRM产品都应用了最新的技术。应该根据企业的工作流程对CRM工具进行修改，这对获得最终用户的接受是很关键的，并且需要对系统的设计环境很熟悉的人加入CRM的实施团队。系统的集成化因素也很重要，特别对那些打算支持移动用户的企业更是如此。第三个方面是对IT部门的要求，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。
。。最后，实施CRM系统需要用户改变工作的方式，这需要实施小组具有改变管理方式的技能，并企业提供桌面帮助。这两点对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的。
对那些最成功的项目的调查显示，他们对上述四个方面都非常重视。对这四个方面进行评估后，如果发现某一个环节比较薄弱，就应该从别的部门、咨询公司等寻找新的人员加入小组，充实这一方面的力量，从而保证小组能实施复杂的CRM项目。
5、极大地重视人的因素：
。。在项目规划时，业务流程重组的人的因素经常被忽视，并不是因为没有认识到人的重要性，而是因为对如何解决这个问题不甚明了。在调查中，收集到了一些关于人的因素的方法。
。。首先是向内部用户推销CRM系统。为了寻求用户对CRM项目的支持，一个造纸企业请来了自己的供应商（这个供应商于去年顺利完成了项目的实施）向本公司的销售人员演示其销售过程。在造纸公司的年度销售会议上，当这个公司的销售人员做系统演示时，全场热烈欢呼，这使得在项目实施的初期就获得了销售人员的支持。
。。这些成功的CRM项目经常提到的策略是用户参与。一个半导体制造商在项目的早期就选定了项目首先实施的部门，并且所有的关键实施过程都邀请该部门的九个销售人员参加。这些现场销售员初步给出了他们所发现的当前销售和服务方式方面的问题，参加了与四个CRM软件商进行的半天会议，评价和通过了项目的ROI计划，参与了与信息系统部门所进行的关于应用程序设计的联席会议，对系统的屏幕布局和流程图设计提出了自己的建议。这样，项目从始至终都有用户的参与，实际上成了用户负责的项目，他们对项目的成功承担着自己的责任。
。。一个知名的咨询公司提供了另一个方法。不同于咨询公司的培训小组对系统用户进行系统使用方面的培训，该咨询公司把培训的职责交给了销售经理。他们对销售经理进行培训，然后再由销售经理对销售员进行培训。这样的好处在于，销售经理以外的销售人员发现销售经理熟练应用这种新的销售工具时，他们比较容易地认识到该系统的重要性。
。。最后，有一个制造企业对销售员进行了调查，发现只有23%的销售员能够用PC，因此他们决定，在项目开始后，利用一段时间对销售员进行一定的计算机应用培训。结果，一些销售员努力学习怎么使用电脑，根本没有时间和精力学习怎么使用相对复杂的销售工具。他们换了一种做法，让销售员直接使用系统，在使用系统的过程中向他们提供培训。这样的结果是，两个月后，所有的销售员都能熟练地使用该系统。
。。从上面的例子中可以看出，重视业务流程重组中人的因素对项目的成功是很重要的，如果系统的最终用户对系统不持积极态度的话，那些有最新、最有力的技术支持的最合理的业务流程也可能会产生不理想的结果。
6、分步实施：
。。如上所述，在项目规划时，具有三至五年的远景很重要，但那些成功的CRM项目通常把这个远景划分成几个可操作的阶段。毕其功于一役，给企业带来的冲击太大，往往欲速则不达。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个领域。
。。例如，一个计算机公司当前的订单生成流程的流程表用小型字体打印后，其长度有8英尺长。经过对流程的评估，CRM识别了42个可以进行流线化的流程步骤。但该公司并没有把这42个地方一次改变，而是挑选了3个潜在回报最大的步骤，对这些次流程（sub-process）首先进行重组。
。。这样只需几个月就能教会用户使用一个CRM的工具。通过使用新系统和改造后的流程，销售人员能在系统投入使用后的4个月内降低销售循环周期长度25%，仅仅这部分的回报据已经超过了软硬件和客户化所花的费用。
7、系统的整合：
。。系统各个部分的集成对CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的获得有一个过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。
实践证明，为了获得用户对项目的支持，CRM小组首先要解决终端用户问题，初始重点是营销、销售和服务流程所存在的问题。如果用户对计算机不熟悉，CRM项目小组首先要提高用户个人的效率，使用户对计算机和网络熟悉起来。CRM项目整合提高的过程中，关键在于准确地评估企业当前状况、所处位置，然后以此为出发点，一步一步地开始建设。
8、重视咨询公司的作用：
。。CRM项目作为一项大型的企业管理软件项目，实施难度大，由于国内企业在IT建设上缺乏经验及业务人才，导致项目实施具备相当的风险性。成功的CRM项目实施离不开专业的咨询公司参与。专业的咨询公司拥有一支具备多方面综合能力素质及经验丰富的咨询顾问队伍，有实力的咨询公司一般还拥有一套较为完善的项目实施方法论及经过常年建设的项目实施案例库与知识库，这些都是一般的企业所不具备的，是CRM项目成功实施的有力保证。根据产业分工细化原则，专业化发展有利于发挥各自的优势。软件厂商在开发软件方面占具优势，在软件产品激烈竞争的市场中，可以集中精力不断改进和完善自己的产品。咨询公司则在项目实施方面占有优势，可以不断改进软件实施方法，积累在各行业实施管理软件的经验，提高软件实施成功率。咨询公司作为CRM厂商与应用企业之间的桥梁，不仅对厂商商在推出软件产品之后的进一步发展起推动作用，而且对于CRM产品能够在企业进行成功应用，从而实现企业管理规范化与现代化也是非常必要的。另外，咨询顾问一般会站在第三方的立场，保持自身的公正性，在协助企业进行产品选型时本着公正与客观的原则，不会偏好与某一个厂商的产品，而是从企业实际需求的立场上完成CRM产品的选型工作。
。。CRM项目实施过程中，专业咨询顾问人员的主要工作内容一般包括：准确把握和描述企业应用需求；为企业制定合理的技术解决方案；辅助企业选择合适的应用软件；辅助软件在企业的安装、调试和系统集成；对企业原有业务处理流程进行重组，制定规范合理的新的业务处理流程；结合软件功能和新的业务处理流程，组织软件实施过程；组织用户培训；负责应用软件系统在企业进入正常运转；根据应用软件，为企业编制衡量管理绩效的数据监控体系和内部管理报表体系；为企业编制决策数据体系和决策数据分析方法；辅助企业建立计算机信息系统的管理制度；负责系统正常运行后的运行审查等。
CRM的实现，应该从两个层面进行考虑。其一是进行管理的改进，其二是向这种新的管理模式提供信息技术的支持。管理的改进是CRM成功的基础，而信息技术则有利于提高客户关系管理工作的效率。
在管理的改进方面，可以从如下四个方面着手：
。。1.确定企业的CRM策略，以客户为中心，强调服务。这需要高层领导的充分的承诺。
。。2.适当调整组织结构，进行业务运作流程的重组。这方面的工作主要是当前业务流程调查与分析、从企业内外征求改进业务流程的好建议、业务流程的改进和目标业务流程的形成。所采取的手段是访谈和调查表。
。。3.建立相应的管理制度和激励机制。这方面的工作主要是：理顺和优化业务处理流程；客观设置流程中的岗位；清晰描述了岗位的职责；完善保证职责有效完成的制度体系；建立考评岗位工作情况的定量指标体系。 4.持续改善，形成稳定的公司文化。
在CRM系统的实施方面，可以遵循如下的步骤：
。。值得注意的是，在实施的过程中，上面的步骤有很多并行的地方，以缩短项目的周期，实现资源的合理利用。
转载《内部CRM培训教材》
作者供稿 CTI论坛编辑
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