VoIP技术对CRM创新价值优势_CRM_VOIP

VoIP技术对CRM创新价值优势

2006/08/18

　　客户关系管理（CRM）正在吸引那些希望引入以客户为中心的业务模式的业务领导者的注意。然而他们真正关心是，如何确定价值链的哪些部分是既能提高组织效率，又以客户为中心的。价值链管理关注的焦点是价值创造和流程优化，它提供了一种新方法，用于充分利用公司在CRM上的投资并为公司和客户产生更大的价值。通过利用CRM，组织能够有效的确定，组织和价值链间的价值活动是如何分配和协调从而为客户提供低成本的服务和支持的。VoIP技术是提供更多产和更高效顾客交互系统的催化剂。以下是基于VoIP技术的呼叫中心解决方案的一些强化能力：1.路由和员工安置，2.CRM技术的集中，3.电话处理，监控和支持，4.管理和意外事件，5.成本优势。

　　客户关系管理（CRM）正在吸引那些希望引入以客户为中心的业务模式的业务领导者的注意。然而他们真正关心是，如何确定价值链的哪些部分是既能提高组织效率，又以客户为中心的。价值链管理关注的焦点是价值创造和流程优化，它提供了一种新方法，用于充分利用公司在CRM上的投资并为公司和客户产生更大的价值。

　　客户呼叫中心解决方案因其对价值创造和流程效率的贡献，越来越成为人们关注的中心。当然，基于VoIP的新解决方案能够提供重要的技术和成本优势，但更为重要的是，其强化功能告诉我们，应该对CRM的目标进行再思考，并对它如何适应公司的组织和目标进行再思考。

　　在这篇文章中，我们使用CRM的一种传统解释，指出价值链如何对CRM进行重新定位，从而使其成为一种更有价值的工具的。我们还将列出呼叫中心的一些新能力，这些新能力能够使CRM成为一种竞争差异化的来源，然后对CRM的价值进行一些即期和远期的考虑，从而结束本文。

　　对CRM的传统理解和评价

　　30年前，我们见证了呼叫中心为了处理客户的订单和查询要求，都以外拨电话行销中心和内拨服务中心的形式出现。而在过去20年里，随着80年代交互式语音应答（IVR）和90年代计算机电话集成(CTI)系统的引入，这些活动都变得越来越复杂，也越来越自动化了。渐渐的，CRM平台出现了，其目的是对客户交互活动进行更有效的管理并驱使公司以客户为中心。于是，呼叫中心的角色逐渐演化为在保持客户满意度、留住客户和完成收入目标的同时，对客户的需求进行快速响应。

　　在呼叫中心高昂的建造代价和人力成本的情况下，人们对呼叫中心产生正投资回报率的预期，使呼叫中心的任务越来越转向一种“混合的收入渠道”。CRM在支持ROI极大化这个目标的同时，也逐渐成为一种记载客户文件（包括历史，偏好，财务状况，盈利状况和客户生命周期价值评估）的精细数据仓库。这种趋势也在Internet及其在CRM平台的应用日益普及的情况下，变得越发清晰。公司正利用Internet收集和挖掘到越来越多的数据，正越来越多的依赖于销售系统，并引导其客户使用自己的网站以寻求自助服务、支持和帮助。

　　从这个角度讲，对CRM系统进行投资和升级就成为一种战术上的选择了。业务领导者是选择将钱花在销售人员、营销、Internet应用系统还是将钱花在呼叫中心上，就完全取决于他们认为哪个系统能够提供最大化的潜在利润收入了。由于没有对那些面向客户的渠道进行仔细的战略性选择，就成为大多数人对呼叫中心不满意的真正原因。只要公司没能获得CRM所产生的价值，客户也就不大可能从呼叫中心那里获取价值了。

　　但是这种情况不应该发生。虽然并行性和相似性经常存在于销售、营销和服务组织的各职能、各任务和各目标之间，但是公司不应该将这些忧虑变成一种负担。相反，公司应该培育自己与众不同的特色和能力。它们应该制定一项计划，以提高协同性和协调性的方式优化它们的资源配置。

　　利用VCM重新定位CRM

　　价值链管理使公司在使用最低拥有成本的情况下极大化客户的价值。用一种提高客户从其供应商的关系中所获得的价值的方式，资源被指派给成本最低的客户服务部门那里。通过战略关系和协同管理，公司可以开发出自己的能力，并将资源投放到价值链里以达到客户价值创造和资源优化的目的。公司从更高的客户满意度、一体化和低成本的流程、市场获取和成长机会，以及对客户解决方案的更好理解和专业知识中获得自己的竞争优势。

　　作为一种战略工具，CRM在价值链管理上具有极大的潜力，并且在公司建立自己的竞争地位上发挥者了重大的作用。象价值链的其他活动一样，CRM和面向客户的资源必须为客户创造价值。如果CRM不能为客户创造价值的，那么它也不可能为公司创造价值。

在同供应商的关系中，客户能够从下面的一种或多种来源中得到价值：

内在的产品和服务属性（包括相对于价格来说的服务和绩效）和平台特征；

学习，知识和信息交换，以及方案的开发；

收购/购买和决策过程；

易于实施，管理，维护和修复；

供应能力，一致性和可靠性；

同供应商或者买者的关系/业务模型的实质。

　　使用VCM方法，公司可以根据全球解决方案相关环境中的产品和服务，来提取和处理客户的体验。他们从多个层次来考虑客户的体验（包括最终用户、决策者、会计师、系统维护部门等等），然后将这些活动集中到各个层次上，从而为其客户创造更多的价值。他们让其他成员（例如供应商、分销商、外围系统的购买者等）参与到价值链中，从而最有效的完成这些行为，而价值链则代表全球客户解决方案中所有行动的总和。通过价值链这层关系，他们分享知识和目标，并通力合作以优化端到端的客户解决方案。

　　公司还必须考虑：它们面向客户的资源是如何相互补充的， CRM平台如何才能更有效率和更有效果的为客户传递所需的价值。公司应该考虑他们的呼叫中心渠道是如何产生和传递价值的，而不是将呼叫中心看作是一种销售方法或者是一个成本中心。通过利用CRM，组织能够有效的确定，组织和价值链间的价值活动是如何分配和协调从而为客户提供低成本的服务和支持的。

　　客户呼叫中心应该有一个实际的任务，而且必须被指派适当的客户价值创造目标。它们的角色和功能应该和公司的组织形式保持一致。只有这样，我们才能够估计它们对销售和运作部门的效率和生产率的贡献；而且只有理解到这一点，CRM的ROI测度才有意义。下面是一些为高效的CRM平台所控制的呼叫中心是如何为客户产生实际价值和为公司节省成本的例子。我们使用呼叫中心：　　

作为传统渠道的补充，为解决客户或某些部门的特定需求而实现某些特定的职能；

管理价值链中的各种流程，并利用各种工具和信息以解决客户的问题；

充当主要的或者备选的渠道支持系统；

协调价值链中的各种实时活动以支持客户的请求；

是传统的帐户管理销售渠道的一个扩展，促销活动，更新以及跨组织的销售；

提供销售前的信息，并对传统的销售订单提供帮助；

提供服务，售后支持和帐户管理服务；

将客户请求和满足这些请求的价值活动进行归类；

调查客户的满意度，监控需求的变化趋势，维护客户数据库并建立索引。

　　在评估呼叫中心的潜在回报时，公司必须考虑它们所能够提供的竞争优势，然后将对它们的投资与完成同样价值目标的替代战略的成本进行比较。

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