CRM系统实施（2）：降低CRM应用风险的具体措施
鹿鸣
2011/01/07
CRM不再是一个莫名其妙，晦涩难解的洋文字！经过10多年的发展和应用，国内外众多的知名企业都具有了不同的应用体验，或难以启齿，或独享其中，或好善乐施，或者…。
为何会有种种不同的体验呢？为何别人在CRM的投入产出那么高？为何我们只是信息登记？ 为何我们就没几个人用呢？
若您正在此漩涡中打转，或正准备进入这不可知的历程中，请跟随我，看看别人如何应用的吧，希望能给您一些感触和帮助！
制订清晰的应用目标
故事从2006年3月份开始，那时的北京，户外天气还是很冷很冷的！国内某电子分销公司的会议室内，内部CRM应用的第一次宣誓大会，在公司董事长兼CEO王总的主持下已悄然开始了。在会上确定并成立了由公司COO张总亲自带队的CRM工作组，制订了一期CRM应用时间表，及具体的CRM应用目标
– 简述即为“将变"打枣"的方式来完成业绩，为"种田"的方式，使管理方式逐步过渡到体系保障，方法论保障，和后台流程及政策资源保障。”
对于公司来说，CRM应用不是一个新的项目。在2003年时，曾自主开发过一套以PB为技术架构的CRM系统。但是由于当时系统对网络应用的支持度不好，最终遭到被淘汰的命运。2004年开始应用ERP时，整个项目就是董事长王总亲自带队，并成功最终取得成功，并成为SAP在此行业的成功案例。05年SAP
ERP成功应用之后，CRM应用又重新提上日程。
成立CRM核心组和CRM工作组
在此次誓师大会上，公司就成立了CRM核心工作组，以及CRM工作组等内部支持团队。对团队成员进行认真的工作职责划分，和详细的工作内容分配。
CRM核心工作组成员包括：
- 首席运营官COO：负责CRM工作整体的统筹、计划和决策。并在今后CRM推进中重点协调整个流程和评估营销投资回报率；
- 市场总监：负责CRM工作中整合市场部分的业务需求，并在今后实施中保障业务人员的内部沟通
- 服务总监：负责CRM工作中提出服务体系的业务需求，并在今后实施中保障服务体系的建立
- 业务流程经理：围绕客户导向进行流程再造，并在实施CRM过程中围绕客户导向不断的优化流程；
- 业务员代表：围绕客户导向代表销售人员提出需求
- IT经理: 围绕上述要求搭建可持续发展的IT平台；
CRM工作组包括了大区经理代表、BU经理代表、财务经理、信用岗、地区市场经理代表、行业市场经理代表、产品组代表等共19人。在CRM选型过程中，CRM核心组发挥了项目组织、协调职能，并对业务及流程的关键需求进行把握。工作组成员覆盖了所有的业务交叉点，对需求的调研、收集起到了关键的作用。
自我学习体制的建立
跟此公司的首次接触在2006年的4月份，第一次进入此公司办公室时，给我感觉是他们在搞一次运动或者是一次革命。公司的会客室，宣传栏和茶水间都张贴着CRM的相关知识，洗手间不是“来也匆匆，去也冲冲”，而是“CRM能帮我们做什么？”，深深被公司内部这种强烈的学习氛围所感染。
据说各部门还进行相关培训及考核，强制性进行相关知识的灌输等等。
精心选择CRM系统服务商
我们是作为CRM系统服务商进入贵企业的，中间经过了从海选，到8进6，再到6进3，最终是三家PK，最终我们从PK中胜出。最终我们胜出，不是我们的价格最便宜，也不是我们的软件做的最好，而客户此客户更看重首先是需求的满足程度是最好的，其次是行业应用经验和交付能力等等。
从同年的7月份到年底，经过5个月实施我们顺利的完成了最终的交付！项目中间不乏SAP集成，核心业务流程梳理优化等难点的考验，在双方的共同努力下都一一得以妥善解决。
选用专业的顾问公司进行业务梳理
作为CRM系统的服务商，项目能提前1月完成交付，”清晰的项目需求”和“项目范围及边界”是最关键。这些都是取决AMT和此公司CRM工作组成员的共同努力的结果。
AMT是专业的顾问公司，花费了1月的时间帮助此公司完成了CRM需求的梳理，项目范围的框定等等。需求访谈涉及各相关横向职能部门，及纵向分支机构,
CRM工作组成员给了很多的支持和帮助。此项工作是整个CRM应用的成败关键！
建立持续改进的优化体制
2007年初，公司内部开始正式推广。我们共同制订了一套详细的推广计划，包括详细的支持体系，和考核体系。最初1个月，每周都有用户和CRM工作组的讨论，3个月后他们基本上每月一次沟通。2007年底他们又邀请顾问公司，CRM系统服务商共同讨论他们目前的应用现状，及相关改进计划。总体显示初步成果已经见效，因涉及公司保密资料在这里不便公开了!
故事还在继续，2008年初酝酿已久的新业务开始启动，依旧期待CRM能帮助新业务做的更好！
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