译者：这是1996年9月的一篇文章，希望对企业改进呼叫中心有所帮助。

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我们都知道呼叫中心需要改进，问题是如何确定改进的步骤，这是你的检查表中最重要的内容。
以下15个检查步骤来自于对多个呼叫中心的访问、基准测试研究和审计报告，从中说明了如何决定下一步做什么。

在每个步骤中解释了：
1。对呼叫中心一个特定的部分，怎样进行评价（包括我们执行呼叫中心评估工作时所询问的问题）。
2。为什么我们关注于改进这一部分（这也是为什么我们希望对某种解决方案进行投资的原因）。

步骤之间的联系

这15个步骤不用以顺序的方式使用，但是，应该注意到，这些步骤中有些顺序是自然形成的。每一个步骤都是为下一步做基础，按照这种联接建造起来的系统比各个部分堆积在一起更强壮。

例如，看第四步（资格能力）和第五步（招募和雇用）。第四步定义了工作职位的要求，可根据要求雇用人员。如果这一步没有完成，那么在第四步成功的雇用到适当的人员的可能性会很小。出现这种情况表明，在呼叫中心中，这两步之间的关系常常被忽略。

实际上，呼叫中心管理者没有足够的时间完成这项工作，对招募和雇用人员的准备工作也常常被忽略（即，第四步 -- 定义工作能力要求）。更为复杂的是，第四步依赖于第一到第三步。这意味着第五步依赖于第一到第四步。如果第五步以前的任何一步没有完成，那么成功的实施第五步的可能性就会降低。失去了我们所追求的完美。

强调人的作用

这些步骤着重强调了在呼叫中心中人的重要性。这有几个原因：
。人是我们最有价值（也是最昂贵的）资源。
。我们的人员是我们与市场上其它企业的区别。竞争对手很容易模仿（复制）我们的业务流程和技术，然而，他们很难复制我们的人员。
。业务流程和技术用于支持我们的雇员和客户。必须首先知道我们的雇员和客户的需要，然后才能开始定义业务流程或技术。

收益

通过使用以下步骤评估你的呼叫中心，你能够：
。以成本有效的方式关注你的资源 -- 由于注意了“联接”，而减少了重复工作。
。坚持在适当的时间关注适当的行动。
。获得超值的结果，因为“联接”象一座桥梁，连接起你每一个独立结果的孤岛-。

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1.是否定义了你的呼叫中心的目标

如何评估这一步：是否了解我们公司的目标？是否了解我的呼叫中心如何为这个目标服务？是否已经明确定义了我们的目标，使每一个人知道所做的贡献价值何在？是否我们的策略符合这一目标？

没有一个定义明确的呼叫中心目标和策略，在努力制订所有的局部决策时，常常受到双倍的约束（例如，一个典型的双倍约束是，“呼叫中心管理员先生或小姐，我想提高服务级别，同时增加呼叫量和减少预算”。这意味着没有人，没有技术，没有培训。那么，你想会有什么结果呢？）。一个定义明确的目标意味着定义明确的决定。

2。是否定义了你的文化，原则和价值？

如何评估这一步：是否能够清晰的陈述，为保证我们获得达到共同目标所必需的成绩。我们将怎样做出决策？一个公司可以用很多方式获得成功--但是，我们如何做？指导我们决策的原则是什么？我们如何定义卓越？

我们希望雇员和客户了解什么？我们如何设定绩效目标和标准？我们将如何分配资金？我们将如何在资源上投资？我们是否规定，我们的雇员文化是从不在培训，集会或激励上投资？是否我们的领导团队所做的大部分决策与一线脱节？

为什么想做这些：如果不知道什么指导我的决策，我会常常处在制订长期决策和短期决策的矛盾之中。作为一家公司，我需要知道我们如何判断花费是否合适。对我们的投资，应该获得直接收益的回报还是允许我们获得无形回报？我们可能说，我们是客户驱动的，但是没有在雇员上投资。我们发出了什么讯息？

没有定义，雇员不了解重要决策与公司的价值和指导原则是否一致。由于指导方针自相矛盾或意义不明确，雇员通常害怕做决策。

3。绩效管理架构是否完整无缺？

如何评估这一步：雇员是否知道期望他们取得什么样的成功？雇员是否得到对他们绩效的及时和精确的反馈？我们的绩效标准是否公平？员工士气如何？绩效反馈是否总会带来学习和成长的机会？是否人员获得与他们付出相应的回报？

为什么想做这些：没有一个明确定义的绩效管理架构，你可能大部分时间花在救火上，而不是对人员投资。你可能只有架构的几个部分，但是，为了达到所需的完整无缺还缺少所有的“联接”。这会带来高人员流失率。你的大部分时间将花费在处理问题上，而不是持续改进。

4。是否为雇员定义了核心资格能力？

如何评估这一步：我是否知道每一项工作如何对呼叫中心的目标做出贡献？我是否知道是什么使某人成为主要贡献者？我是否有一个清单，列出成为一个专家所需的知识，技能，特征和行为？这些资格能力是否反映在工作描述，评估手段，培训和绩效考核上？

为什么想做这些：如果没有定义资格能力，就会在雇员，客户和管理团队上遇到挫折。雇员挫折是由于他们不了解他们的未来，客户挫折来自于没有一种交付服务的有效方法，管理团队的挫折来自于不高兴的雇员和不满意的员工。公司几乎不可能招募或雇用到合适的人员。如果不知道所寻找的是什么，怎么会知道是否找到了？还有，如果不定义什么是需要的，怎么知道如何判断成功？

5。招募和雇用方法是否明确定义？

如何评估这一步：是否采用了在第四步定义的资格能力，决定需要雇用什么样的人，将对他们提供那些培训？是否了解雇用人员需要熟悉什么，如何通过培训获得招聘的能力？招聘和雇用的方法是否适合所寻找的工作岗位？

为什么想做这些：我们都了解，如果雇用不到合适的人员会发生什么 -- 最后他们会失败，在这个过程中他们占用有价值的资源：指导人员，培训人员和人力资源。

6。是否定义了对个人和团队的绩效度量标准？

如何评估这一步：是否定义了度量方法，从中可以明确显示个人和团队的贡献级别？这些绩效指标是否可作为评价标准，或如果有数据，是否应该使用某些数据测试书中的所有项目？是否能用某个数据作为绩效指标（熟练级别）并且用其他的数据进行诊断（指出特定的技能和知识的不足之处）？

为什么想做这些：没有度量标准，就无从知道是否某人缺乏成为专家所需的技能或知识。不清楚是哪一种特定的技能和知识引发的问题。判断是否需要培训或何时奖励和赞誉时将非常困难。表现差的人将迅速下滑，其他员工发现你在容忍这种表现时，士气将受到打击。

7。补偿/激励计划是否适用？

如何评估这一步：雇员对呼叫中心（最终是对企业）目标的贡献与补偿/激励是否有关联？是否奖励了拥有第四步定义的资格能力的人？是否由于采取了不恰当的奖励方式，使员工表现出不必要的行为？激励方法是否有效？员工是否需要这些？

为什么想做这些：当补偿/激励计划不适用时，就会面临奖励错误行为的风险，这会将员工置于一种矛盾的环境中。可能有一种工作描述指出成为专家的某种需要，却没有针对这项要求进行奖励。

8。第一级管理者是否知道如何领导绩效管理？

如何评估这一步：一级经理是否知道每天如何安排时间，保证第一线的员工获得技能和知识？第一级管理人员是否说明了公司的文化，价值和原则？他们是否是有能力的交流者？他们是否知道如何安排时间和活动的优先循序？他们是否知道如何读报告，并向他们的团队给出反馈意见？

他们是否知道怎样评定业务代表的需要，并且在何时提供帮助？是否知道如何建立训练模型，扮演角色，提供支持？他们的讯息是否与来自其他部门的讯息一致？他们是否知道如何客观的监视呼叫，并且始终如一？是否第一级管理员在他们的员工上花费了80%的时间（或是否他们很多天都将时间花费在会议和填写表格上）？

为什么想做这些：第一级管理者是组织中直接面向员工的人员。如果没有强大的第一线管理人员，整个绩效管理架构将倒塌。没有这些训练和过程管理技能，重要的工作无法完成。当管理人员应该将精力放在第一线的人员上的时候，却将时间花费在会议和填写报告上。如果没有对一线雇员的投入，呼叫中心将面临客户满意度降低和雇员流失率升高。

9。管理者是否有培养专家的能力？

如何评估这一步：一线管理者是否知道如何培训？是否知道如何商议或辩论？是否非常清楚雇用政策和过程，而不用在决策时临时花费时间去研究？他们是否知道怎样支持缺乏自信的业务代表？是否知道怎样提升超级明星？是否知道对表现差的人员可采用的所有选择方法？针对团队中每个独立人员是否采用创新的方法？他们是否对自己充分了解，不会由于自己的偏见影响判断。

为什么想做这些：如果第一线管理人员不知道或缺乏培养专家的技能，那么你的一线雇员只能靠自己不断努力。某些管理人员自然的具有这种能力，另一些人必须通过训练获得。你必须帮助那些第一线管理人员学习这些技能。当一级经理发展出专家后，你的客户可以获得一致的和最好的服务，无论他们和谁通话或什么时候通话。你的一线雇员会从中得到自信，为他们的工作而骄傲。

10。新雇员的培训是否有效？

如何评估这一步：对新雇员的培训要花多长时间？使用什么方法？怎样使用？当培训学员进入工作团队后，他们的工作能力如何？在他们拿起电话时，是否会说，他们已经掌握了所需的技能？他们参与培训的数量是多少？学员经过培训后是否达到需要的绩效水平？

为什么想做这些：新雇员的培训对一个业务代表获得长期成功至关重要。这可以使你和他们成功，也可以带来失败。当他们最终拿起电话，他们代表你的公司，有可能是大使，也有可能是恐怖分子。你也许不能考虑到新雇员培训的各个方面，但必须抓住关键。

11。是否有足够的继续培训？

如何评估这一步：一旦通过了新雇员培训，是否还有长期的培训计划？这种培训是针对一组人还是对个人？培训是否根据需要确定？雇员是否认为在你的组织中有培训机会对他们有价值？你是否在他们担负更大的工作职责之前为他们作好准备？对于在第五步中定义的每一种能力，你是否建立了培训模型？

为什么想做这些：在呼叫中心中，我们为员工的知识和技能而支付工资。只有很少数量的人在来公司的时候就已经具备了所需的所有技能。我们必须在开发技能上投资，否则，我们会一无所得。在我们的呼叫中心中如果没有专家，我们就没有成功的基础。根据最近的调查结果，一个一线业务代表需要2到3年，才能真正掌握成为一个专家所需的所有技能。

12。我们是否提供了统一和及时的客户接入方式？

如何评估这一步：如何设定我们的服务等级目标？何时能够达到这些目标？是否知道这些目标适合我们公司？是否能够得到完成这些目标所需的预算？客户是否对接入问题投诉（遇忙，长时间等待，IVR系统的过长或混乱的菜单，等等。）？我们是否想到突发事件可能影响工作量？我们是否知道如何发现这种事件在何时发生？当工作负荷增加时，我们是否有应付紧急事件的计划？是否有专门人员，负责随时监视服务等级变化？

为什么想做这些：客户希望接入你的公司。如果你能确定怎样有利的提供这种服务，这样就会双赢。然而，如果你不知道什么适当，或忽视接入级别，那么每个人都是输家。换句话说，如果你提供的接入级别并不是用户需要的，说明你的花费没有必要。

13。是否呼叫中心需要业务流程升级，以支持我们的雇员和客户？

如何评估这一步：业务代表对客户的承诺是否得到保证？业务代表是否害怕对客户承诺？是否大多数客户联系通过一次服务能够完成？业务代表是否对客户和雇员的流程不满并且感到失败？客户是否感到易于和我们交往？设计的流程是适合我们还是适合客户？是否需要对新雇用的员工反复解释过于复杂的流程。

为什么想做这些：你的流程越有效，对你的公司带来的利益越大。你的雇员更快乐。你的客户感到满意。你也可以有更多的时间关注较长期的问题。

14。呼叫中心是否需要技术升级，以支持雇员和客户？

如何评估这一步：在技术方面培训雇员难度有多大？你的技术中有多少（百分比）是你实际用到的？你的技术适应人员需要，还是你的雇员发现他们必须适应技术？在你能够完全支持一项新技术之前，你的公司是否已经发布了这项技术？你是否完全培训了所有人员？你是否充分理解新技术将带来什么改变？

为什么想做这些：有一句有名的话，“当你的人员和流程管理混乱，而你又采用了自动化的技术，你将会得到自动化的混乱”。将技术列在最后一步的原因是，在我们翻开厚厚的技术书籍寻找答案之前，我们首先要知道雇员和客户需要什么样的支持。

几周前，我访问了一个公司，从一个运营管理者那里听到了一种新的说法。我们谈论的是因特网和他们的呼叫中心相关的问题。这个管理人员说：“你知道，我们现在还没有在因特网上做任何事情。当我们开始时，要了解这种风险会为我们带来什么，我们决定重新回来，真正探求所有的可能性。我们不允许出现导致客户失望的结局。我们必须从中找到正确的方法。”

15。是否有一项持续改进计划

如何评估这一步：在过去的12个月中，你是否进行过一次呼叫中心评估工作？你是否每年至少评估和更新以下部分：

• 目标
• 文化
• 绩效考核架构
• 资格能力
• 领导能力
• 培训
• 客户接入
• 业务流程
• 技术

为什么想做这些：呼叫中心在持续变化。我的客户在改变。我的雇员在改变。我的公司在改变。技术在改变。如果我看不到为了不断的适应这些变化所必须做的工作，那么，我将快速失去联系，失去客户，失去雇员，最后失去公司。

从第一步开始。询问问题。获得答案（即使是难于接受的答案）。如果需要定义你的任务，就从这一点开始。如果你的任务不需要任何调整 -- 非常好 -- 进入下一步。继续问问题。当你最终达到第十五步，再回到起点，从新开始。

一个永无止境的游戏。