客户关系管理（CRM）及其在中国商业银行领域的应用
王广宇 2001/07
一、客户关系管理的一般分析
1，客户关系管理产生的背景及市场发展状况
客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）的产生，是市场竞争对客户资源的重视、企业管理运营模式的更新、企业核心竞争力提升的要求、电子化和信息化基础等几方面因素推动和促成的。
首先，激烈的市场竞争要求企业尤其是拥有庞大客户群体的企业，必须树立“以客户为中心”的经营管理理念，只有建立并维持良好的客户关系，才能在市场中长期拥有至关重要的客户资源。其次，企业目前的运营制度体系及管理流程中出现了一系列传统管理方式方法难以解决的问题，要求企业必须更新经营管理模式，才能实现业务的自动化或技术辅助式运行，形成与客户全面接触、全程服务的统一平台。再次，核心竞争力建设要求企业必须以全面管理客户关系为主线，集成各种面向客户的信息开展业务活动。如果说企业资源规划（Enterprise Resource Plan，ERP）等系统和工具帮助企业理顺了内部流程、削减了成本、可实现事务处理自动化（OLTP）的话，那么，企业将更需要能帮助其全面联系外部客户、把握市场、创造收益的CRM工具。最后，先进的技术支持使得客户关系管理的实现成为可能。Internet和数据库等技术被日益广泛地应用于企业的信息系统构建和辅助管理上，包括从传统的办公事务自动化（OA）发展到决策支持（DS）、商业智能（BI）等等。
客户关系管理正是在这样的背景下应运而生的，并被视作电子商务的主要推动力量，将领导电子商务的革命性进程[1]。1997年以来，全球CRM市场一直处于爆炸式快速发展中，其主要应用领域集中在制造、金融、电信等行业，许多新兴企业如Amazon、Cisco已率先成为CRM的使用者和受益者。以Oracle、IBM、Sieble等为代表的IT厂商都对CRM前景表现出坚定的信心，正在世界范围内着力开发和部署解决方案。根据AMR Research的研究和预测，美国CRM市场以44%的年复合率发展，到2003年企业CRM预算将达168亿美元。相比之下，来自META Group公司的预测更为乐观，其报告认为全球CRM市场将以每年50%的速度增长，2004年销售额将跃至670亿美元。
当CRM日益成为国际市场新宠之际，在中国尚属“新生事物”的CRM，其认知状况和应用程度都有待提高。相信中国企业会在未来不久掀起新的一轮 “CRM波澜”。
2，客户关系管理的定义与系统架构
CRM的迅速发展引起了产业界和理论界的高度关注，但迄今系统的理论研究尚较为欠缺。本文尝试从复合涵义上对客户关系管理做出较准确的分层和系统的界定，力求较为全面地提出客户关系管理应用系统的基本架构。
客户关系管理，是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，是企业重新树立“以客户为中心”的发展战略，从而在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所实施的全部商业过程；是企业以客户关系为重点，通过再造企业组织体系和优化业务流程，展开系统的客户研究，提高客户满意度和忠诚度，提高运营效率和利润收益的工作实践；也是企业为最终实现电子化、自动化运营目标，所创造和使用的技术、软硬件系统及集成的管理方法、解决方案的总和。
这个定义包含了如下三层涵义：
根据目前IT产业领域和管理界对CRM的开发、讨论及应用的经验和反馈，综合来讲，一个完整的客户关系管理应用系统由如下四大生态子系统组成：
CRM生态系统的基本结构体系如下图所示：
二、中国商业银行：以客户为中心，加速电子化信息化建设时不我待
中国商业银行在应对经济全球化、金融国际化、信息技术化的种种挑战时，业已考虑并采取了相当多的措施和改革方案，以加速实现向真正市场化运作的商业银行的转变。应当说，在这样一个充满希望更充满艰辛的过程中，中国商业银行改革图新之路，不仅在于要着力培育金融市场、规范金融秩序、优化金融资源、锻炼金融人才，同时更要高度重视两个方面的问题：一是注重实践“以客户为中心”的营运和盈利战略，二是通过加速电子化、信息化建设来从根本上推动自身的发展。
首先，经济全球化和加入WTO使中国银行业面对日益激烈的市场竞争。商业银行必须树立长期可持续发展战略，着手整合内外资源，增强收益与成本并重的经营观念，为中国现代化建设提供优质高效的金融服务。
改革开放20余年来中国银行业谋求革新自强的种种努力都表明，在中国加入WTO的关键时刻，中国商业银行必须更加慎重对待自身所面临的诸多冲击，必须树立长期可持续发展战略，整合外部市场资源和内部人、财、物力资源，防范和化解金融风险，积极参与以信息技术为重要支持的全方位竞争；必须增强收益成本并重的经营观念，围绕具有良好盈利能力的业务和资源，提高核心竞争力，努力在世界范围内树立中国商业银行的崭新形象和良好声誉，为中国社会主义市场经济建设提供优质高效的金融服务。银行业在未来中国将大有可为----但前提是，我们的银行经营管理者必须以高度创新的经营观念、以领先时代的创造意识、以超越常规的发展思路来推动银行的商业化进程。
其次，以Internet为代表的飞速发展的信息技术，将深刻地影响商业银行的运作模式。网络经济与电子商务的初现端倪，要求银行必须提供“AAA”（Any time，Any where，Any style）的金融服务。“电子化银行”对中国商业银行来讲，是发展目标更是现实的冲击，为此我们必须要前瞻性的加强信息化建设、适应新的金融游戏规则，打造出电子与传统优势齐备的“金融航母”。
以Internet为代表的计算机、通讯信息技术的发展及在金融、银行业的广泛应用，不仅极大地降低了银行信息和数据收集、分析的成本，并使银行可借助先进的技术手段不断创新推出各种负债与资产业务产品及融投资工具；最重要的是，信息技术打破了传统上由成本和即有竞争格局产生的金融市场壁垒，“网络银行”和新兴的电子银行的出现正在促成金融市场重新“洗牌”。据国际数据集团（IDC）的调查，美国约1亿个家庭中2000年已有660万个在使用网络金融服务，预计到2003年将增加到3200万个。美国1999年提供网上服务的银行已达3500家，2000年网上银行的利润约占到银行利润的50%。中国商业银行必须认识，现实中网络金融已经对自身存在挑战。我们必须要借助更为积极的借助信息技术，为客户提供“任何时间、任何地点、任何形式”的“3A”级服务，加速发展为既具备电子商务和网络金融能力，又拥有忠诚客户、秉赋传统产业优势的新型银行。
再次，初步形成的金融买方市场中，客户成为银行至关重要的商业资源。中国商业银行必须以客户为中心、奉行营销推广和服务吸引“并举”的战略；必须树立客户战略，建立长期稳定、科学管理的客户关系，深度挖掘客户资源的效益；必须大力开展以关系营销为主的金融营销和以优质文明服务为主的服务支持与吸引活动，实现银行与客户在价值利益上的“双赢”。
我国金融市场的供求格局目前已发生根本性转变，买方金融市场的特征已初步形成，国内金融市场已被国有商业银行及中小银行初步分割完毕，规模效益不再突出，资产质量日益成为银行的生命线。这使得各商业银行的经营策略都逐渐朝抢占垄断行业和优质客户的方向倾斜，造成了今天银行同业竞争白热化的局面。总体上讲，从追求“规模效益”转向挖掘“客户效益”，符合商业银行的发展规律。但现代商业银行实行“以客户为中心”的竞争和发展战略，不同于过去以网点和人际关系为主线、对客户不加选择的竞争，而将是细分客户价值，针对不同客户群体先进行市场定位；借助先进信息技术工具，提供符合客户需求的金融产品和服务；并着力稳定发展高效益的客户群，以期获得“深度效益”等等方面的“双赢”性实践。
最后，必须实时进行业务创新、必须快速响应市场需求、必须满足客户的个性化要求----这一系列在经营实践即将或正在遇到的挑战和难点，都为商业银行的经营管理、为其目前的组织体系和业务流程提出了更高更新的要求。中国商业银行必须加速信息化电子化建设，以实施客户关系管理（CRM）为契机，整合和集成银行原有的管理信息系统、客户信息系统、办公事务处理系统乃至ERP系统等，建设客户数据仓库、营销服务中心、网络银行等，提高业务运营的自动化程度、效率和效益，形成商业智能以支持决策和管理工作，从而大幅度提高自身的电子化运营程度，形成更为强大的核心竞争能力。
近几年来，在世界范围内，随着CRM理念的认同程度扩大和行业产品系统的日趋成熟，CRM在金融和银行领域的应用实施也被一些大型银行和新型银行列入工作日程安排中。这是因为在20世纪90年代初，发达国家的商业银行就已大致实现了业务处理的规范化、办公事务的自动化和决策支持的智能化，并在发展网上银行方面先行一步。在1997年，“世界银行100强”中就有70％的银行在互联网上建立了网站，向客户提供网上支付服务。CRM理论与应用方案出现后，西方发达国家的一些银行和金融企业，应用CRM的热情十分高涨。以美国花旗银行为例，它不仅以其卓越的声誉和优质的服务成为世界银行业当之无愧的领头羊，而且在世界范围内投入巨额资金，有目的的实施和应用CRM系统，增强竞争力方面也走在前列。比如，花旗银行由于获准进入中国台湾的时间较晚，因此在台湾金融同业中并没有经营网点的优势，截止1999年花旗银行在全台湾只有10家分支机构。如果仅靠经营网点吸引的办理业务的客户，花旗台湾分行将可能达到不营业网点心的成本界限。花旗台湾分行在考虑自身发展时便结合其推行的CRM战略，分析认为网点在现代金融行业竞争中的地位已大大下降，一方面，客户渴望得能得到随时、随地、随身的金融服务；另一方面，对银行提供金融服务的多种渠道相比较，认为建立电话中心比较适合当前客户的应用需求，也是相对低廉的方式。根据银行客户的情况和市场环境以及网络的发展，花旗台湾分行决定先行建设呼叫中心，为客户提供电话银行服务，来弥补自身网点较少的缺陷。花旗台湾分行建成的呼叫中心里约有280位专业电话理财员，每月为超过120万人次的客户提供服务。顾客只要打一个电话就能办理银行信息的查询、确认等业务，理财、转账和基金、外汇买卖等工作则由电话理财员来办理。花旗采取了各种方式提高呼叫中心的服务，首先，呼叫中心的每位理财人员都经过严格的银行业务培训和谈话技巧的训练，其次在呼叫中心内部实现客户知识的积累和共享相对方便和快捷，再次如果有问题呼叫中心监听服务电话的主管会随时就需要改进的电话提出建议，从而使呼叫中心无论在规模、响应速度、服务质量、运营效率还是成本方面都达到一个相当高的水平。为了保证呼叫中心能持续保持高水准的服务并不断改善运营质量，花旗银行台湾分行制定了一系列的指标来衡量和评价呼叫中心的运营情况，这些指标包括接听电话的平均时间、电话未接通比率和占线率、电话平均等待时间、自动语音系统的处理问题比率和反应、服务人员回答的正确程度、以及客户满意度等。根据这些可衡量的指标进行调查和分析，并对照指标采取改善措施。此外他们不仅把呼叫中心视做服务的主要渠道，更要求中心与营销等业务结合，同时能为银行管理者决策提供参考意见。花旗台湾分行的呼叫中心因此曾被评选为亚洲最有创意和经营效率的呼叫中心。
另一个更为典型的案例是美国的Capital One财务公司。Capital One1994年从Signet公司中分离出时只是一家很小的金融公司，但现在它已位列美国10大信用卡发行商之中，拥有1670万个客户和174亿美元的总存款余额。应当说，正是CRM系统为Capital One的成功奠定了坚实的基础。Capital One的客户不论是通过其经营网点还是通过电话中心来办理业务，处理客户事宜的都不仅仅是公司业务人员和电话中心的工作人员，还有其功能极其强大的CRM系统。从一个客户的信息被载入的那一刻开始，运行着CRM的庞大的计算机系统就开始工作，这些计算机中装载着七分之一美国家庭的各种资料及数以百万计的公司客户的全面数据。通过这个庞大的数据库，CRM系统能够辨认出客户的相关信息，比如预测来电话的原因，然后CRM系统会为接电话的工作人员提供一些客户的相关资料及有关问题的回答方法，它可以根据情况选择最优选项，也会提供一些选项供工作人员选择。当这次业务办理完毕后，客户所带来的信息又被CRM系统分析处理后存储起来，作为今后CRM客户智能的资料。所有这一切，都是CRM在极少的人工干预下自动完成的。Capital One公司的CRM系统所做的另外一项更为重要的任务是利用所获得的大量客户信息，对公司的新产品----各种新类型的信用卡进行智能化的分析和测试。换句话说，CRM帮助Capital One用科学的方法设计信用卡。它所带来的成果是惊人的，仅2000年Capital One公司关于新产品、新广告策略、新兴市场和新兴商业模式等的测试就达28000次，这使公司得以在正确的时间、以正确的价格、向正确的客户销售正确的产品。Capital One公司总共提供6000种的信用卡，每一种的期限、条件和利率都各有差别，这正是Capital One实施CRM后改进设计和提供产品的结果。此外，对客户收益性的分析和管理是CRM解决方案在银行领域应用的另一大优势。澳大利亚的一家银行根据其增强的客户受益性功能实现了业务重组，直接获利包括借助市场利用所获取的400万美元的年储蓄，以及信用卡市场促销中ROL方面的250％的增长。
国外一些银行实施CRM系统的结果，不仅伴随着从根本上改革其管理的方式和业务流程，也伴随着更为飞速的发展和巨大的成功。这对中国商业银行在未来应用和推广客户关系管理无疑将提供有益的启示和借鉴的经验。尽管由于国内CRM市场的发展还只处于初期，包括银行在内的各类企业对于CRM的了解和应用尚处于早期阶段，但有理由相信，中国商业银行必将会借助客户关系管理来提升自身的核心竞争力。目前一些商业银行已经制定了相应的CRM实验或应用规划，如中国工商银行计划在“十五”期间启动客户关系管理建设；而从长期来看，国内商业银行目前着力进行投资建设的电话银行和网上银行、纷纷推出的综合业务系统或整合版业务处理系统、以及注入巨资建设的银行内部网络、数据仓库等等，也将构成商业银行CRM系统的有机组成部分。
三、商业银行实施CRM：总体构想与重点工作
1，总体构想
基于本文对客户关系管理内涵与基本架构的界定，联系银行开展电子化、信息化建设的实践，对中国商业银行实施CRM系统从总体上可作如下初步构想：
1）商业银行实施客户关系管理，首先要注重组织再造与业务流程重构（Reengineering）。
商业银行实施CRM，将通过组织再造，整合内部资源，建立功能完整、交流通畅、运行高效的职能机构；以客户需求挖掘和满足为中心，实现基于客户交互的业务流程的重构，统一客户联系渠道，针对客户需求及时创新金融产品和服务。据MIT的研究，IT应用对企业信息化的影响可分为局部应用（独立用于某部门或业务）；集成化应用（联结各独立系统、共享数据）；业务流程重新设计（转变现行业务方式）；业务网络重新设计（重构企业供应链）和业务范围重新定义（扩展业务范围）等五个层面[4]，前二层次是渐变性的，后三层次是革命性的。商业银行实施客户关系管理，即是要借助CRM实现银行组织体系和业务流程、银行与客户关系等的重新设计，创新业务和工作方式，完成银行信息化的革命性进步。
2）商业银行实施客户关系管理，应当以管理信息系统和商业智能、决策支持系统的建设为突破口。
商业银行MIS的主要内容可以划分为柜台业务处理与服务系统、跨行业务与资金清算系统及决策支持系统三个层面。前者将充分利用银行网点、自助设备和电话银行、家居银行、网上银行等为客户提供金融服务、信息和咨询，采集客户信息的一手资料，现有应用系统有银行计算机终端系统（Teller Terminal System）、自助交易机（ATM）、售点服务系统POS、家居/企业银行、电话/网络银行等；中者主要完成跨区、跨行、跨国的客户间转帐结算和资金清算业务，以各类金融数据传输和电子资金转帐系统为主，如SWIFT、CHIPS等及中国金融网CNFN和金卡工程等；后者包括银行业务信息和决策系统，如经济环境信息、客户信息系统，统计报表系统，及决策模型、方法库、专家系统等。银行实施CRM应以MIS和BI、DSS的建设为突破口，提高MIS和BI的应用效果，发挥CRM以客户信息为主信息流进行搜集、挖掘、分析和利用、提高管理效率和效益的重要作用。
3）商业银行实施客户关系管理，应当以数据仓库、内部网络及客户、业务信息系统的建设为基础工作，带动客户合作管理子系统的建设。
数据仓库是支持管理决策的、面向主题、集成的、随时间更新、相对稳定的数据集合，包含查询分析型（OLAP）、决策支持类和数据挖掘型（Data Mining，DM）工具，在银行信息管理工作中具有极为重要的作用，它不仅能提供准确及时的业务和管理信息，更能对信息进行功能性的查询、分析和决策建议。在CRM实施中应注重将数据仓库与综合业务处理系统、管理信息系统结合，以建立统一的中央数据仓库，利用其外模式和子数据集为银行管理和业务工作服务。此外银行要加强建设基于TCP/IP协议的开放型银行内部网络（Intranet），实现其与Internet的有机结合，带动客户和业务信息系统，及CRM客户合作管理子系统的建设。
4）商业银行实施客户关系管理，应当以网络银行和联络中心建设为龙头，完善联系客户和响应客户需求的统一渠道，增强自动化、电子化运营能力。
网络银行（Web Bank）是银行适应Internet和电子商务发展要求的产物，联络中心(Contact Center)（多功能电话银行）则是银行在传统呼叫中心(Call Center)基础上建设的联系渠道统一、功能集成的服务和交互平台。商业银行实施CRM时应以此二者的建设为龙头，带动自身朝电子化银行方向转化。网络银行是虚拟式、智能化的银行，可为网络金融用户提供基本储蓄帐户、支票、信用卡、货币市场等业务，具有方便、快捷、低廉的优势。2000年初从事CRM咨询的CIMS公司对欧洲8国2410家银行进行的调查显示，约有1/3银行客户接受了网上银行服务，60%以上客户认为将来愿意通过网络办理金融业务[5]。联络中心建设中，银行可就原呼叫中心/电话银行进行功能扩充，实现自动或提请座席员实时响应客户请求，为其及时办理开户、转账、查询、信息咨询等业务，并可充当个人理财顾问、甚至可与银行BI系统链接，为金融营销提供分析结果等。联络中心与网上银行将构成银行CRM系统的两大应用性支柱。
2，重点工作
CRM的实施是一项极为复杂的系统工程，涉及到整体规划（Strategy）、创意（Creative）、技术集成（Solution Integrated）、内容管理（Contents Management ）等多方面的工作。因此实施CRM要获得银行高层管理者从发展战略上的支持，CRM项目管理者要有足够的决策和管理权限，从总体上把握建设进度，调用为实现目标所需的人、财、物力等资源；在发展战略框架内要设计比较长远的、分多个可操作阶段的CRM项目远景计划，从一些可以或需求迫切的领域入手，稳妥推进，也符合银行稳健经营的原则。
2）从业务流程分析入手、研究和规划实施的步骤
银行实施CRM要专注于流程的研究和优化重构，推行分步骤实施的方法。必须首先研究现有的金融营销、服务策略、模式和流程，发现不足并找出改进方法，也便于未来对CRM的效果做出准确评价。要根据业务实际来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。
一般而言，实施CRM应考虑采取以下步骤：
a．确立业务计划与建立CRM团队：
在准确把握和描述银行应用需求的基础上，制订高级别的业务计划；可从拟使用CRM的部门中抽选得力人员，组建实施团队；为保证其工作能力，应进行早期培训和推广；
b．评估金融营销、服务过程，分析客户需求、开展信息系统初建：
CRM项目团队要深入了解不同客户的需求，了解与客户交互的主要环节、方式等，并对原业务处理流程进行分析、评估和重构。要广泛地征求员工的意见，从各业务部门需求出发确定其所需功能模块，开展数据收集和客户信息系统的初步建设；
c．筹划实施步骤，以渐进方式展开：
在详尽筹划实施方案后，以渐进方式推进CRM，可使银行能够根据业务需求随时调整系统，而不至于打断当前用户对系统的使用。银行可先开发局部应用模块，在特定部门、区域进行试验和质量测试，评估阶段成果并加以调整和改进；然后向系统添加功能或在更多部门部署，最后实现与其它应用系统的集成；
3）以专业化、开放式的运作思路开展和部署CRM系统，以完成与现有银行信息和业务系统的集成应用
银行实施CRM应当遵循专业化、开放式的运作思路，与专业解决方案提供商或咨询公司深入合作，从整体上提出解决方案并合作实施，成功实施的日程将会大大提前。要特别注重CRM与现有银行信息、业务系统的集成，包括对客户联系渠道进行集成，保证银行与客户之间无缝、统一、高效的互动；对工作流的集成，把相关工作规则自动化地安排给负责特定业务流程中的特定人员，并为跨部门工作提供支持；与财务、人力资源及金融ERP等应用系统的集成和连接等。最后，CRM系统自身各功能组件的集成和整合也很重要，并且一定要加强支持网络应用的能力，必须努力使Web成为银行CRM系统的第二天性。
4）重视人的因素，加强推广培训工作，确保CRM的实施和成功运行
如果银行管理层对CRM的看法不统一、或业务人员对CRM实施有较强的抵触或消极情绪，那么投资巨大的CRM系统都可能产生不理想的结果。为保证全行范围内CRM实施的效果，获得高层的支持、管理人员的理解协作和全员认可是极为重要的。只有针对CRM方案推行相应的全员培训计划，才能确他们能成功地运用这一系统。
本文由作者向CTI论坛提供
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