“用情专一”还是“到处留情”
——中国软件企业的发展模式之争

肖爱民 2002/04/12

　　“用XX年赶超印度”、“应对WTO的挑战”，可能是现在的中国软件业最热门的两大话题了，甚至有消息说，我国软件业的主管部门正在广泛地与一些软件业专家接触，准备制定一份赶超印度的进度表。正是因为软件产业在国民经济中的特殊地位，使得国家和企业都在为如何尽快地振兴软件产业而禅精竭虑。然而，在软件企业内部却出现了发展模式的争论！

重磅炸弹

　　地处我国中部地区的湖南省，无论是地理位置还是经济实力，我国都不具有举足轻重的地位，但湖南却是一个敢于出“革命者”的地方，老一辈革命家多自不用说，这次引发中国软件企业发展模式之争的炸弹也来自湖南，来自我国四大软件产业基地之一的创智科技董事长丁亮。

　　引起争论的是丁亮的一套“专注理论”。刚刚跨入新年，许多同行都在忙着通过各种方式实现企业规模的扩张，而丁亮却很“不合时宜”地抛出了重磅炸弹宣布了他的那套“专注理论”。

　　他为创智科技设计的专注方案是以内部整合或外部整合的方法，分三个步骤：首先进行重组、改制，各事业部变公司，公司变股份公司，要求员工持股；然后引入新的战略股东，包括分拆上市；最后哪一块做得好，控股公司就全力扶持这一块，而其余的要么卖掉，要么重组。

　　按照丁亮的思路，创智去年刚刚成立的CRM事业部将成为创智“专注”的对象，其中高端软件市场CRM系统是主打。原有的其他部门也将学习CRM事业部的“专注”，进行业务“收缩”，将全部精力集中于本领域的某一两个焦点，比如电信部门集中突破BOSS等。

　　丁亮给出了两条专注的理由：一是只有“做专才能做精”。“做企业，成功必须要专注，我希望成为Sibel、ORCALE那样的公司，以后大家提到中国最好的做CRM的软件公司，就会想到创智”。熟悉丁亮的人还说，丁亮很喜欢英特尔这样的发展思路，将芯片业务做透，除了与芯片有关的，其他业务一概不做。丁亮的另一个理由是目前的发展速度已经难以驾驭，2001年是创智人员扩张最迅猛的一年，新进员工300-400人，总人数比2000年增加1/3；2001年是创智产品投入最多的一年，也是推出新产品最快的一年，各部门实现的研发和推出的产品都比计划要多。于是在各个产品线上创智都遇到强劲的竞争对手，这种局面使公司的每个人都无法专注的集中资源。

　　事实上，创智并不是第一家提出专注理论的软件企业。以非键盘输入技术见长的汉王科技近二十年来就一直未有“越轨”，而且还把“专注”二字写进了企业理念；浪潮软件的王柏华也不止一次地表明了“只有专注才会成功”的论点。但有一些企业在提到专注的时候，总是对“不专注”的业务避而不谈。像创智那样已经达到了相当的规模，已经“不专注”，通过收缩边缘业务实现专注目标的企业似乎是软件业里第一家。创智的另一个过人之处在于敢于告诉别人自己哪方面“不行”。

软件企业的“航母情结”

　　一家企业通过收缩边缘业务从而专注自己所擅长的核心业务本是件很正常的事情，创智的所作所为之所以引人关注，很大程度上是因为它所处的软件业的特殊情况我国软件业已经表现出来的浓厚的“航母情结”。

　　就在不久前，我国最大的通用软件公司金山宣布了自己的改组情况，按照不同的业务领域成立了四大事业部：金山WPS事业部、金山毒霸事业部、金山词霸事业部和西山居，金山公司因此成为中国通用软件产业中第一个采用事业部体制来进行公司管理的企业。“金山正面临着创建以来最好的发展机遇，我们的目标是三年内出现营业额过亿的事业部，用五年到十年的时间打造中国最大的软件企业。”金山总裁雷军在金山2002新战略发布会上大胆陈述了自己的“软件航母”梦想。

　　在金山之前的是做财务软件起家的用友，在成功地完成了股票上市工作之后，王文京就开始了“全面升级，扩张发展”：2001年12月19日，用友公司宣布控股70%投资表格中间件及报表类软件供应商华表软件公司，成立用友华表软件技术有限公司，并希望用友华表的产品能够在国内市场与Excel平分秋色。此外，用友还收购了企业财务分析软件供应商通宝软件，控股68%；与全球第五大ERP软件厂商IFS公司成立合资公司——用友艾福斯公司，控股75%；与BAAN公司在高端制造软件领域合作；与台湾中端制造软件商技术合作……王文京的目标与雷军的“软件航母”没什么区别。

　　除此之外，宣称自己要做“软件航母”的还有：一直与用友争夺ERP市场、提出“五年后一统天下"的金蝶，以及东北的东软、浙江的浙大网新和全国各地到处撒网的拓普。他们都有一些共同的特点，一是与中国大部分的软件企业不同，他们都通过股票上市或者融资等方式或多或少具备了一定的资金优势；二是都具有“什么赚钱就做什么”个性，做财务软件、上ERP、做中间件、投CRM、搞平台软件；三是都想“做大、做强”，都想成为中国软件业的执牛耳者。

　　航母情结！成了并不发达的中国软件业一道独特的风景线！

“用情专一”还是“到处留情”？

　　先收缩防线，把自己的专长业务做深做精，从而提升自己的核心竞争力？还是应该先到处撒网，完成“圈地运动”，扩大规模，再把自己做强？面对赶超印度、迎接WTO挑战的艰巨任务，中国软件企业面临两种道路的选择。

　　“软件行业是一个机会太多的行业，每天都面临着太多的诱惑。因此，做软件企业，要成功必须要专注。”丁亮对此深有感触，“我认为，中国的软件企业应该是这样一种状态：所有的企业和企业家，能够很专注地在其从事的领域去工作、发展。因为一个真正好的软件企业，他的目标就是要使他们的某一项技术、某一项应用或某一项能力成为行业标准。”

　　“我们清楚我们必须把企业这个链条打扎实再去行走，然而国外的企业不给你这个时间，他们在不断地吞噬这个市场，把应用平台市场吃了，把操作系统吃了，现在又吃应用系统。所以，我们应该更加理智，把企业的核心竞争力打造出来，不要去炒泡沫。国外公司跟中国公司不一样的是，他们自己的定位非常清楚，而且一般是专注做一项，一直做好，一直做到那个领域的排头兵。没有一家国外的公司跑到中国来是什么都做的。”面对记者，力主以专注打造企业核心竞争力的创智集团总裁丁亮摆明了自己的道理。

　　“中国软件企业过去是面宽，我们现在要做的是深。创智是想为中国的软件产业做一些贡献，也许创智会失败、但是从产业的发展来看，做深、做精是很重要的。”丁亮强调他的“专注理论”是经营者的哲学，不同于投资者的哲学。投资者是要分散，经营者是要集中。丁亮很欣赏英特尔老板葛洛夫的一句话：我不会把鸡蛋放在不同的篮子里，这样需要看着每一个篮子；只把鸡蛋放在一个篮子里，天天都看着这个篮子，我就是要看好一个篮子。丁亮认为这就是经营哲学。

　　据悉，创智的专注理论和经营哲学已经开始从市场上获得回报，创智2001年7月20日推出新产品PowerCRM，不到四个月时间，到2001年底就迅速完成了在多个行业的准确布局，基本占领了该领域的高端市场。

　　中科院计算所、软件所主任研究员，科技部国家973信息技术首席科学家顾钧博士也认为，规模大小与抗风险能力并不成正比，软件企业关键是要找对自己的发展平台，拥有较高的技术能力、管理能力、市场能力，那么就能站稳脚跟，逐步发展壮大。

　　也有人为软件业的发展开出了截然不同的一副方子，那就是要尽快地实现“四化”：规模化、国际化、规范化、知本化，其中最重要的就是规模化，这一理论的论据之一就是，美国的微软和IBM以及韩国的一些公司无不是通过兼并重组等方式迅速壮大的。另一个论据就是来自印度的软件业，说印度的软件企业总数并不如中国，但印度1000人以上的大型软件企业却比中国多许多，人才、规模的优势导致印度软件企业很容易就能拿到来自美国等地的定单。用友就非常认同了这一发展方式，从而迅速走上了规模化扩张的道路。

　　目标都是做大做强，但创智、浪潮、汉王与用友、金蝶、金山却走出了不同的路子。到底谁走得更快、谁走得更准，看来只有让时间和市场去检验！

　　就在准备写就此文的时候，听到了这么一个任人惊讶的“大单子拖死软件企业”的消息，佳软公司副总张怀清说，很多软件企业为什么发展不起来，不是因为别的什么原因，而是因为突然来了一个大单就发展不起来了，因为企业把整个队伍都拖进去了，而他实际上是没有准备的，只有热情，以为只凭借热情就能做完整个事情，实际上是不科学的，队伍耗费在自己不擅长的事物之中，像救火队员一样，等单子做完了，队伍也就散了，企业也就失去了自我，只能等着哪儿“着火”了！专家评论说：一个没有个性、没有专长、没有特定的业务模式的软件企业是没有能力主动开拓大市场的，弄一个大单子做做，说不准就把自己给做进去了！

　　也许这个故事能给坚持走“专注”道路的丁亮和他的创智带来更多信心！

本文由作者向CTI论坛提供