CRM将为家电行业带来新的利润增长点

管政 方刚 2002/06/25

　　编者按：2001年家电企业的亏损面之广与亏损幅度之大史无前例。这种结果的产生与家电行业的产能过剩、同质化有着密切的关系。面对着这种状况，家电行业必须要改变观念，进行深刻的管理创新，这是家电行业的惟一出路。而应用价值潜力极大、受众人青睐的客户关系管理（CRM）此时是否也会成为家电行业的救命稻草呢？

　　客户关系管理（CRM）正在逐步渗透到各行各业（银行、保险、房地产、制药、汽车等……），为这些行业带来了新的机遇与挑战。而对于如今已经走向成熟、走向同质化的家电行业，很难再以规模效应、价格战来取胜。CRM将为家电行业获取新的核心竞争力带来契机；CRM将为家电行业带来新的利润增长点。

一、家电行业新特点和新环境

　　家电企业面临危机

　　从2001财年的年度经营报告显示，除了海尔、春兰、格力、美的、长虹等几家家电公司实现赢利外，家电行业上市公司的亏损面已经超过90％；一些原来的家电中坚企业的年报已经惨不忍睹：康佳亏损近７亿元，万家乐亏损超过10亿元，科龙电器亏损15亿元。家电企业的亏损面之广与亏损幅度之大史无前例。这种结果的产生与家电行业的产能过剩、同质化有着密切的关系。面对着这种状况，家电行业必须要改变观念，进行深刻的管理创新，这是家电行业的惟一出路。

　　中国家电行业走向成熟

　　家电是中国市场竞争最激烈的领域之一，中国家电行业正在逐步走向成熟。中国家电工业经过20余年的高速增长，逐步趋于平稳化、合理化。虽然在发展中也存在个别产品由于竞争而造成的收益水平偏低的现象，但从发展速度、收益水平、产业结构等角度看，中国家电工业正在由成长期向成熟期转变。国家经贸委有关人士?quot;正在进入成熟期"的中国家电行业提出要求：在今后的发展中要杜绝低水平重复建设，努力实现增长方式的改变，在重视发展速度的同时，更要注重效益的提高。中国不仅要成为国际家电的制造基地，也要成为国际家电的创新中心、品牌中心，真正成为世界家电强国。这就要求家电行业必须"变"，在产品质量和性能的基础上，应该从营销、销售和服务上寻找新的利润增长点。而在这种特定的环境下，CRM将为家电行业带来新的契机。

　　家电行业急需信息化

　　在中央经济工作会议上，朱总理提出了要加快企业信息化的要求。国务院也组织推广了联想、海尔等企业的先进经验。这是针对加入世贸后中国企业要参与全球竞争的实际情况提出的，对于家电企业，国际市场已经成为重要组成部分，信息化建设工作显得尤其迫切。通过信息化建设，可以使物流、信息流、资金流集成和统一，实现资源优化配置，提高企业管理效益和水平，提高企业经济竞争力。家电企业要注重企业信息化建设，企业信息化对企业的管理、技术、营销实际上是一个综合考验，也是完善现代企业制度的一条必经之路。当然，企业信息化需要大的投入，短期内可能使一些企业感到有负担，但企业信息化毕竟是事半功倍的事，需要有长远的眼光和胆识。当然，搞信息化决不是搞形式化，也不可以攀比，花钱多的并不一定是好方案。企业要量力而行，优中选优。

二、CRM铸就家电行业新核心竞争力之路

　　联想长期构筑的、在中国PC制造业的核心竞争力，正受到戴尔的巨大威胁，导致联想开始转而采用戴尔的按客户需求定制、直接销售的模式，希望建立新的核心竞争力，再度引领中国PC产业。IT制造业的巨变，戴尔的成功给陷于低层次竞争的家电产业很大的启发，曾经铸造中国家电企业辉煌的核心竞争力急需注入新的生命力，以适应新的竞争形势。计算机技术、互动通信技术的进步以及互联网的出现使企业能够建立与用户之间一对一的密切客户关系，使服务创造价值，IT技术推动技术、产品、生产、销售和营销的发展，支撑家电企业建立新的核心竞争力。在同质化竞争的环境下，家电企业也许更应该从服务、营销、销售方面来建立自己的核心竞争力。海尔就是典型的例子，海尔的发展与它完善的服务体系和服务制度是分不开的。聚焦于服务、营销、销售的客户关系管理（CRM）系统让家电企业看到了新的希望。可以预言，CRM将为家电业点燃一盏新启航灯。

　　（一）核心竞争力要以客户需求为导向

　　有关"核心竞争力"的界定，不同的机构、不同的战略管理专家会有不同的说法。美国企业战略大师C. K. Prahalad和Gary Hamel在1990年提出了核心竞争力。它指的是企业组织中的积累性知识，特别是如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并在这基础上形成超越竞争对手的独特能力。在管理、技术、产品、营销、销售和服务等多方面与竞争对手的差异。核心竞争力具有以下特点：

　　· 核心竞争力是多项技能和技术的组合，而不是某一个单一的、独立的技能或技术。产品、技术、品牌、专利、实物资产、交往能力、团队协作、变革管理、质量、生产率和客户满意度等等单独来说都不是核心竞争力；

　　· 核心竞争力是一个企业或组织内独特的，贯彻企业的各个部分，因而很难复制的；

　　· 核心技术不等于核心竞争力。

　　核心竞争能力的衡量标准并不在于企业必须拥有某一项技术，也不在于是否拥有强大的生产线。它在根本上是"企业是否及时、准确了解客户的需求，以低成本、高效率生产出满足客户需求的产品，提供了满足客户需要的服务，唤起客户对企业的忠诚，从而给企业创造更高的利润的能力"。这种能力融入组织的行为，融入每位员工的具体行为。即使竞争对手了解它的模式，也无法模仿与复制。

　　（二）家电企业需要新的核心竞争动力

　　家电业这样一个比较成熟的产业，核心技术革新机会正在减少，在技术、生产、销售和管理竞争上的同质化日趋严重。一般国内家电企业的初期往往从生产线引进开始，竞争优势和主要利润来源在于制造部分，资源配置也往往集中于制造部分。低成本的人力资源，和初期国内市场需求的高速增长给产业创造了条件，使家电业能够以规模和成本取胜，不断地复制其成功的经验。但从产业发展趋势看，制造业利润越来越微薄，利润率一般在2%～5%。家电企业对原材料采购、生产、和销售等环节都已经进行了深入挖潜，产品的同质化倾向越来越严重，规模的无限扩大并不能带来边际成本的降低。技术、规模等竞争要素已难以形成巨大差异，利润很薄。许多企业进行了多元化发展，结果是大面积亏损，而且竞争者依旧众多。以彩电业为例，2000年全国彩电年产量4000万台，而总需求量只有2500万台。而截至2001年1月份，全国尚有80多家彩电电企业，大型的有十几家，其它许多规模都很小，资金短缺，主营产品附加值低，能够提供的产品和服务均相似。一些企业为了追求销售量，保住销售收入水平，会不惜血本降低价格。引起价格战的生产过剩从很大程度上说是产品同质化的过剩。

　　PC业也经历同质化竞争，世界各大PC巨头纷纷亏损，但是戴尔 (DELL) 公司却保持了大量的利润。戴尔堪称当今PC制造业核心竞争力的典范：它没有个人计算机（PC）的核心技术，也没有投入大量的资源进行研发；相反，戴尔依照3个戴尔黄金定律，即"压缩库存、倾听顾客意见、和直接销售"，直接深入了解客户的意见与需求，尽可能消弭一切中间环节，并让客户需求和产品能在第一时间得到匹配，大大减少市场流转时间和成本，充分发挥市场潜力。戴尔充分运用先进的计算机技术、通讯技术、互联网技术以及传统面对面的交流，构建了一条连接戴尔与顾客的快速、高效的直接联系"渠道"， 形成一套快速而有效的客户响应系统。同时，戴尔在与客户、供应伙伴互动的基础上建立了高效的"零库存"的供应链管理，确保了客户信息的及时性和准确性，让上游企业也准确快速了解市场需求、客户购买习惯及客户满意度等，迅速地转换销售、生产模式。

　　据国际权威机构调查，戴尔持续保持客户的时间在业界是最长的，通过与用户的互动等为客户带来高价值、高满意度。这些优势都是戴尔之所以能在全球行业不景气的环境中保持高增长的原因，在不长的时间里，它超过IBM和Compaq成为全球最大的PC厂商，并保持PC制造业最好的利润。戴尔进入中国不到四年，就成为中国销量第四的PC厂商，其毛利高于联想集团50%以上。目前在中国占30％市场的第一厂商联想，发现自己正受到DELL的巨大威胁，开始转而学习采用DELL的按客户需求定制、直接销售的模式，希望建立新的核心竞争力，以再度引领中国PC产业。

　　利用先进的IT技术进行面向顾客的细分营销、定制和直接服务，并且贯彻到公司里的每一个人和每一件事，是戴尔公司取得成功的核心竞争力。而且是难以模仿的。"Dell模式成功的关键很难用一句话来加以概括。其实我们的模式画出来并不困难，最困难的部分在于执行，每天我们要做数千件正确的事情来确认我们的执行是正确的，这是最难模仿的。"戴尔的总裁明确指出核心竞争力的建立不是一朝一夕的事情。

　　生产能力过剩、产品同质化、营销服务同质化目前是家电业陷入恶性价格战的重要因素。在家电企业中，由于缺乏与顾客及时互动的沟通渠道，缺乏收集顾客信息以及信息分析能力，处理手段单一而且粗糙，通常都是厂商根据主观或者小样本的的调查来判断。结果是大家只能通过降价、吸引注意力这种短期行为取胜。但事实表明，这些手段越来越失去效用。一些厂家提供了旨在吸引客户的服务，而这些服务只是作为纯的成本支出，并不创造价值。

　　家电企业从前成功的所依赖的核心竞争力已经难以适应新的竞争变化，现在是改变的时候了!

　　（三）CRM--新核心竞争力的发动机

　　CRM对家电行业究竟有哪些作用？以下我们将从服务、营销和销售等几个方面来简单阐述CRM在家电行业中的应用价值。

　　（1）互动服务创造价值

　　服务创造价值，因为：

　　· 想客户所想，提供客户恰好需要的产品是获取客户的重要内容，是竞争取胜的关键之一。在这里，市场调研机构所起只能初步的作用，更重要的是在日常客户服务中，与客户建立一对一的交流，深入了解顾客地需求，推动产品的进一步革新，提高市场营销的"准确度"。特别是在需求快速变化的时候，更加需要一对一互动建立的"雷达"；

　　· 在服务中促销。使需求、销售和服务有机地整合，增加收入；

　　· 提高服务的效率，降低综合成本。每项服务应该像企业提供的产品一样，仔细地评价每项服务的价值和成本（目前只有很少的一些企业进行了这项工作）；

　　· 提供客户必须的一些增值服务。

　　目前，国内外知名企业已达成一种共识：服务是一个大服务的概念，它不仅仅是产品售出后给用户去解决一些问题或者维修，最重要的是建立与用户沟通，通过与用户一对一的交流、咨询，了解他们的需求，应用到企业的产品开发，和生产，使企业和用户的距离越来越近，实现企业持续的发展与壮大。

　　在实践中，家电企业纷纷提出自己的服务口号，并在搭建服务网络上下很大努力。但是，家电企业不光要提供客户售前支持、售中、售后服务，包括现场维护维修、退货、退换等等，还需要提供给客户充分的沟通渠道和能力，及时分析客户的反馈，以提供客户偏好的产品；或者让服务本身产生盈利。如果简单地把服务看成一种销售产品必不可少地手段，仅仅通过加强维修队伍建设，提高服务品质、提升品牌形象，那么服务就成为一个成本中心，而偏离了服务创造价值的目标。

　　当然，消费者从自身的利益出发，呼唤完美的服务，完美的服务为商家赢得美好的声誉。然而商家也不可能无限制的去"奉献"，因为过度的售后服务使商家无利可图。因此，商家也要重视投资回报的问题，应当在服务成本和服务带来的价值之间进行权衡，所以商家对服务网络、客户服务人员的选择、服务渠道的选择等一定要慎重。我们的建议是：商家应当充分发挥信息技术的强大功能，建立各种客户服务渠道（接触点），然后对客户群进行细分化，针对不同的客户采用不同的服务渠道和服务方式，这样往往既可以节约成本，又实现了个性化的服务。

　　（2）"一对一"成就品牌

　　"一对一"服务、营销和销售增强了客户和产品、客户和企业的紧密关系，使企业的品牌得以延续和持久。如今很多竞争者都具备了模仿其竞争对手产品、服务、系统甚至整个过程的能力，仅靠改进产品质量、降低成本和分销推广已经无法保证品牌差异性的市场定位。广告只是让品牌有了知名度，让客户有足够的信息能够充分地了解产品，但无法长期维持一个品牌的形象。传统的、单一的营销策略已难以奏效，只有通过持久的、良好的"一对一"服务和营销，赢得客户的信任；才能让客户信任而保持忠诚，从而增大客户的利润贡献率。

　　到目前为止，家电企业一直没有形成有效的客户互动体系，服务不能真正地创造价值。现在，技术已经成熟了：功能强大的计算机和数据库系统使企业能够精确地跟踪它的每一个客户，并有效地为客户定制接触渠道（Web、电话、传真、呼叫中心），让企业尽量使用低成本的接触方式来自动化客户流程并接受客户反馈意见；经过改造的研发和生产体系能够快速处理批量定制的需要。这样的新工具介入之后，使家电企业建立与客户的"一对一"互动交流成为可能，从而使个性化需求带动个性化生产成为可能。应用了现代客户关系理论、计算机技术和互联网的客户服务体系将大大有助于家电企业实现"服务创造价值"这一目标。IT技术的继续进步、IT产品价格的快速下降使得采用新技术的成本很低，技术推动服务，满足个性化的需求，并以合理的成本实现这一目标。

　　在战争激烈的家电行业，已经有很多企业把"一对一服务和营销"当做战争的手段。服务和营销在理论上已经被广泛而一致地认同为可能是一个企业区别于另一个企业的核心竞争力之一，也被业界一致共认为是企业持续发展的利润链中不可或缺的一个环节，实践中也出现了成功的实例。让人值得庆幸的是，中国的很多家电企业已经意识到"一对一服务和营销"应该成为企业的第一准则。

　　而且企业可以借助于网络，来进行网上销售。网上销售的好处在于可以降低销售费用，可以让消费者从种类繁多的商品中定制自己的产品，从而实现简单意义上的"一对一销售"。例如海尔面对个人消费者，可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。各大城市的网上订购的用户可以在两天内拿到自己需要的称心如意产品和零距离的全天候星级服务。
　　（3）如何建设良好的客户体系

　　要发挥大服务的内涵，家电企业需要一个强有力的客户体系来保证顾客可以很方便地得到服务，保证企业可以即时建立与顾客的沟通，收集有效信息，指导销售、生产；这个系统既能提升服务质量，又能控制服务成本支出，让服务成为利润中心。这个系统需要实现以下要求：

　　形成企业与顾客的畅通的交流渠道，保证顾客与企业的一对一交流。

　　企业内部对顾客服务请求的快速响应，并针对不同的客户类型制定反馈的基准，对顾客进行深入跟踪。

　　对各类服务数据进行挖掘，把服务渗透到企业的生产、产品设计、销售环节，确保产品、服务与顾客需求的匹配。 　　对服务数据的统计分析，包括客户满意程度，指导企业的生产、销售和营销。

　　改善服务部门的流程管理，有效控制配件、人员，提高效率，降低成本。

　　在全国乃至全球建立统一标准的客户服务，统一管理各地的服务数据，监督服务质量；

　　帮助开发收费的高价值新服务品种，创造新的收入来源。

　　（4）CRM在家电行业中应用的案例

　　广东步步高自创业起，就把"高品质"和"让用户完全满意"作为企业的战略目标，
　　提出"真心诚意让我们的用户完全满意"，并一直致力产品质量和服务质量。2001年，步步高是中国"2001家电售后服务消费者满意品牌"。

　　在当前新技术和价格战的双重冲击中，步步高逐步远离原有的旧核心竞争力，引入大服务的概念，着手建立强大的互动客户体系，发掘客户的真正需求，以形成新的核心竞争力。第一阶段的客户体系主要是客户服务体系，包括集中式呼叫中心（Call Center）、客户关系管理(CRM)。它是一个以客户满意为导向、技术先进、自动化程度强的服务管理体系。新的客户服务体系具有良好的客户中心特性：

　　快速的顾客响应中心，让客户以最便利的手段联系步步高，进行投诉、维修服务要求等，可为用户提供更富有个性化的服务项目，加强用户资源的管理； 　　更畅通的企业顾客交流，成为步步高获取市场需求信息的重要门户，并成为市场信息的统计分析中心。一方面步步高新的全方位服务体系集成了电话、传真、Internet等通讯方式，扩大了顾客与步步高的交流渠道；另一方面，该体系收录了客户服务的所有信息并可进行各类统计分析。

　　统一集中管理顾客资源，让服务延伸到企业的生产、销售；

　　更高效的服务流程管理，降低服务成本。

　　步步高的客户服务体系建设经历了几个阶段，

　　首先是确定服务体系的目标。步步高管理层高度重视，在现有服务的基础上，形成切合实际需要的阶段性目标：建立技术先进的优秀客户服务体系，以较高的效率、良好的品质满足用户的各种需求，让用户享受更加亲切的、更加贴心的服务。 　　目标确定后，步步高开始寻找合作伙伴，对国内外的供应厂商进行调查，对国内外成功实施客户服务体系的同行进行考察，找到了一家有着先进CRM和呼叫中心技术，并且具有丰富的家电客户互动服务系统设计和实施经验的专业厂商进行全面的合作。

　　根据CRM实施目标，集中资源，调配高级管理人员和技术力量，与CRM系统商星际网络（ebanswers.com）共同组成实施队伍，制定严密的实施计划，给出严密的需求。星际网络在系统详细分析之后，进行深入的客户化工作；在预定的时间、预定的资源条件下实现了全部预定的功能。步步高进行了严密的测试和验收。 　　在客户服务体系的运营管理方面，步步高投入充分的资源和努力，在合作厂商的帮助下，对人员培训选择上不遗余力，建立一支专业化、标准化、规范化的售后服务队伍。步步高不仅通过多种途径、多种形式对售后服务人员进行维修技能培训，而且通过专职讲师对全国服务人员进行服务意识和服务理念的教育和培训。此外，步步高建立了监督机制，包括开通客户投诉热线，接受用户对各地服务网点的监督，以及通过服务信息系统对服务过程进行监控等等。 　　从这个案例我们可以清楚地看到，今天的家电企业逐步从长期以来形成的技术、产品、营销的竞争重点；转移到大服务背景下，高技术装备的整体竞争，使企业更加适应现代客户的要求。所以现阶段企业应当及时确定整体战略和执行细则，将先进IT技术和企业的实际结合，建设客户互动营销和服务体系上，和合作伙伴紧密工作，让服务带动技术、产品和营销的进步，形成与竞争对手的巨大差异，带动利润的提升。

　　结语

　　产品同质化时代的中国家电企业迫切需要管理创新，也就要求企业�"以客户为中心"的指导思想下，强化目标营销、提高服务层次、加强客户关系的管理。

　　以上只是简单谈了CRM功能的一部分，随着家电市场环境的变化，以及CRM的逐步完善，CRM在家电行业中所扮演的角色将越来越重要。中国也有一些家电企业已经实施了CRM，例如TCL、海而、春兰等，均取得了明显的效益。可以预言，在家电产品逐步走向成熟、企业难以从产品本身寻求利润增长点的同时，CRM将成为家电行业新的突破口。运用CRM，家电企业可以快速响应客户需求，为客户提供实时的"一对一"服务，同时可以为客户提供个性化的营销信息，从而提高客户忠诚度，建立牢固的客户关系和共享的"客户资源库"，获取增值服务所带来的利润。家电企业将从"客户资源库"中挖掘客户价值，实现新的利润增长点。

Chinabyte