通过CRM分析来改进呼叫中心效益

CRM研究小组 2001/01/17

　　客户关系管理（CRM）是呼叫中心的核心内容，应该得到充分而合理的运用。下面以一家银行的呼叫中心为例，说明CRM分析对于企业处理好客户关系的重要性。

企业面临的问题

　　一个提供商业银行客户支持服务的呼出型呼叫中心希望扩展其服务。银行想利用客户服务过程中产生的机会来进行交叉销售和向上销售。研究发现客户越来越希望得到"一站式服务"（One-Stop Shopping），而目前的呼叫中心不能销售产品和服务，因而白白失掉赚钱的好机会。

　　然而，实施服务+销售计划将会提高呼叫中心的运作成本。需要对客户服务代表进行销售和产品方面的广泛的培训，平均呼叫长度也会因客服代表与客户交流时间的延长而普遍提高，平均呼叫时间的延长甚至需要雇用更多的客服代表以保持现有的服务水平。这样，银行决定有选择性地实施服务+销售计划。

　　银行知道他们15%的最具价值的客户（超级客户）为其带来大约75%的利润。于是他们选择了将超级客户的呼叫由经过特殊培训的客服代表组来接听，提供服务+销售支持。所有其它客户的呼叫则由提供客户服务支持的普通客服代表组接听。

　　这一计划为超级客户带来高水准的服务，建立了高水平的客户关系，并可以利用机会对这些最具价值的客户进行交叉销售和向上销售。带来价值较少的客户进行交叉和向上销售的可能性少一些，他们继续受到高质量的客户服务，同时不会增加服务成本。

解决方案第一步：集成

　　与客户数据集成的CTI系统按照呼叫者身份来确定呼入的是超级客户还是普通客户。 集成的ACD系统按客户类别将呼叫传送给相应的客服代表。 客服代表在接到呼叫的同时，屏幕弹出装置显示出此客户购买和服务要求的历史情况。 客户档案提供可能的交叉和向上销售产品，这些产品曾成功地卖给有相似特征的其他客户。 集成的编写程序在整个通话过程中引导客服代表，按照客户对上一个问题的回答动态生成下一个提问。

解决方案第二步：分析

　　解决这个呼叫中心所面临的问题的关键是要知道一个潜在的解决方案是否会带来成本效益。如果对超级客户的服务+销售支持所产生的附加收益不能够抵消增加的成本，那么就不是一个成功的解决方案。

　　有几种监控指标可以测定方案的效益，同时在运行过程中保证呼叫中心适当的质量和利润能力。通常的呼叫中心质量测量标准集中在服务水平，但也需要包括其他重要的质量指标，如：平均呼叫长度，应答前铃响次数，平均等待时间，来电遗失率，首次呼叫解决问题率以及平均应答速度。

　　这些指标需要跨越呼叫中心的不同方面进行分析。这样有助于区分高质量和低质量趋势中的偶然因素。比如，对星期五下午超级客户的等待时间按一天、一个星期、客户服务代表、客户类别和产品/服务级别等不同方面的平均等待时间来做分析，会产生不同的结果。进一步的调查显示超级客户在星期五平常时间之后倾向于打来电话提出更复杂的要求。解答这些要求需要更多的时间，这样随后的呼叫等待时间就会相应的增加。

　　呼叫中心的效益分析可以测量实施服务+销售计划增加的销售收益以及交叉销售和向上销售的程度。由于涉及到客服代表人员的招募、培训，以及呼叫长度的增加，因而测量与增加销售收益相关的成本也很重要，以测定计划实施带来的盈利程度。

解决方案第三步：行动

　　这家银行需要对呼叫中心内在和外在质量基准的各个方面不断进行比较。内在基准测量呼叫中心质量的改进，外在基准衡量与同类公司和竞争对手相比较呼叫中心的质量。有这样一句绩效管理格言："你无法管理你不能够测量的。"它为银行服务+销售计划的成功与否提供了可以计量的标准。

　　银行应该制定出衡量不同类别客户的客户满意度的方法。好的基准统计方法不能够保证一定使客户高兴，而是提供了相对分析的准线，使改进的重心集中在与客户的互动活动。客户满意度是很受主观影响的衡量方法，往往比较人为化，不太容易定量，但是却是加强客户关系的关键。

　　要对客服代表进行强化训练和管理支持以使其能够发现客户的需要，胜任服务+销售的工作。客服代表需要了解银行的产品和服务，以及他们所掌握的不同类别的客户所带来的潜在价值。

　　以客户满意度、呼叫质量以及销售目标的完成情况为基础制定出奖励机制以承认和奖励成功的客服代表。对成功的客服代表或客服代表组好的实践经验的回顾会有助于其他人学习和改进。

　　银行要与一段时间内客户满意度增加程度相比较，对销售+服务计划的盈利度进行评估。根据所得结果，他们可能选择将计划向下延伸以包括利润贡献度相对较少的客户，或是更加向上扩展为少数的能够带来最大利益的客户服务。这样可以使银行能够在最合适的客户数量范围内平衡盈利度和满意度。

2001/01/17