以客户为中心，重组企业结构
——ABB中国经验谈

李翊伟 2001/11/12

业内第一家完全以客户群为其结构的企业

超过100年的专业经验不仅使ABB(www.abb.com)在市场及生产领域精益求精，其独具的”know-how” 更傲视同群，造就了“Plug and Perform”的结果；同时带来大量订单、客户及长期合作伙伴，譬如以往采用多方采购的Andrize AG，最终以ABB为全球独家供应企业。

“本地化”---99%的员工来自国内

在全球打拼了一个世纪所积累的经验，使”本地化”成为公司又一法宝。ABB(中国)99%的员工来自本土，仅有因特殊技术需要，才从德国和印度调来的工程管理人员。ABB(中国)的流程工业总部集团管理体系经理朱建国表示，如果仅因为地域因素，而使原本一分钟即可解决的问题花上2天才能完成，那绝对是浪费。”本地化”使营运更有效率。现在像德国Siemens这样的竞争对手已经踏着ABB的成功足迹，开始在中国大陆的”本地化”策略。朱补充：“谈及公司的人员素质，中国的工程师是十分敬业、专业和有效率的。事实上，我们有许多中国的工程师有在欧美工作的经验，如果在欧洲出现人力不足时，会派我们的精英前去协助。”

业内第一家完全以客户群为其结构的企业

2001年 1月11日，ABB集团总裁兼首席执行官Jorgen Centerman于瑞士苏黎世宣布，ABB正在以客户为重心，重组其全球企业结构，ABB集团现有的业务部门被四个新的客户部门取代。这四个新的部门为最终用户提供服务，同时，与两个产品部门，及金融服务部密切合作，提供服务。ABB是业内第一家完全以客户群而非以技术种类划分其结构的公司。

Centerman表示，重组后的新结构使我们更快更易向客户提供价值服务，公司发展得更迅速。我们正在响应市场上无声的革命，这场革命使商业发生了翻天覆地的变化。互联网使商业变得更加复杂和快速，面对这种形势，我们的客户要求方便快捷的服务。重组后的新结构能使我们更容易与客户沟通，不仅充分体现我们创造价值的理念，而且帮助提高客户的竞争力，同时也给公司的持续增长注入新的活力。

一站式的客户解决方案

重整将从企业结构开始。以客户为中心的架构，使客户不论须要何种的服务时，都能得到最直接和便捷的接待。为了使顾客满意，所有的客户代表必须掌握了解公司的各类产品及顾客的需求，以提供的卓越的客户服务。朱表示，公司内将不再有以产品分类的客户管理团队，也不会出现多个销售团队服务于一个客户，或一个个案由一个销售部门转至另一部门的情况。客户将获得一站式的解决方案，由始至终。

98年开始实施CCRP(客户投诉响应流程)

在过去3年时间内，ABB终将CCRP(Customer Complaint Response Process，客户投诉响应流程)贯彻在全球的各个分支。这套管理程序是公司内部开发，针对客户投诉可登陆、响应和跟踪处理进程的系统。这样相关人员和管理人士可随时浏览该系统作出响应。

ABB一向十分重视顾客的意见，不论是通过电话、E-mail、信函或是面对面形式的投诉，他们都会严谨处理。除了人力资源部门和行政管理部门外，所有有机会跟客户当面接洽的前线人员，公司要求他们系统记录所有投诉的细节，然后通过E-mail跟相关部门沟通。

集团总部CEO也会处理投诉

公司对普通员工响应投诉的标准规定时限为24小时，对在外或旅行的员工则是72小时。当个案由最初的处理人员转至相应的运作分支(BU, Business Unit)后，特定BU的协调人员将整理并分流案例至BU内部适当人员。由于ABB的客户来自全球各地，所以有些个案甚至将被转至其它国家的BU部门。如投诉处理不当，将可能升级。朱强调，曾有过一些投诉被转至总部的CEO，由Centerman最终采取措施解决。我们对客户投诉的严谨可见一斑。

CCRP配置双语功能，能阅读和输入中文。任何登陆该系统的人员都可以查询处理进度，投诉细节、协调人员、客户传真附件和处理方案等。由多人努力的结果是使内容有条不紊。系统甚至还可对团队处理投诉表现进行线上分析，评估分数可以在线上实时呈现。

内部宣传，系统记录，ABB中国见成效

朱指出，”在还没有CCRP的时候，往往在处理客户投诉时缺乏管理层的介入。事实上，公司内部已经作了大量的宣传工作，介绍处理客户投诉的重要性。当有些案例处理不当时，我们有必要介入，将它们带回正轨。”

朱续说：“ABB中国公司每月都要接到超过100件的投诉，我们可以随时有系统地记录所有投诉，并为分析人员提供报告。当我们的总裁会见重要客户时，他们一直对我们处理问题和投诉的工作印象深刻，这在CCRP运作前是不可能办到的。”

北京24小时全天候呼叫中心

目前，ABB中国的呼叫中心位于北京。由10个专业工程师通过2条服务专线和1个服务传真， 24小时为客户提供全天候的技术支持服务。

朱告诉我：“曾经半夜3点，被同事一个电话从床上叫起，回答有关Y2K(千年虫)的问题。这样的情况并非异常，在我的许多同事身上都发生过。”

ABB全球呼叫中心软件将外购

ABB计划在今年年底前在欧洲开通配置弹出窗口、完备客户资料和其它先进功能的全方位呼叫中心，并随后拓展至美洲和亚洲各分支。所需软件将不再像CCRP一样由内部开发，而由外部供货商提供。

让销售人员将高质量的客户数据输入销售自动化(SFA)系统，是成功的客户关系管理(CRM)运作时都会碰到的难点，ABB中国公司亦不例外。

遁序渐进，逐步改变销售人员的行为

朱说：“通过管理手段或惩罚，很可能获得的资料是没有价值的，况且让管理层检查销售人员输入的每一个客户资料的真伪更不实际。必需逐渐改变销售人员的观念，并走上公司运营轨道，使之成为双赢的局面。

每周我们从销售人员的工作进程着手。他们要向主管报告一周安排，现在他们可跳过这一步骤，直接将工作安排输入计算机。这为他们节省了写报告的时间，并有更多的自由度。

接下去是策划书。销售行政人员要准备大量的策划书，他们常常因为高强度的工作量和不清楚的要求不断牢骚。所以，管理层决定要求销售员在SFA(Sales Force Automation，销售自动化)系统填入表格，使得策划书更精确和有效率。由于策划书是获得订单的重要武器，大多数的销售员也相互合作提供信息。

销售人员从SFA系统获益，自然合作

例行的会议报告也省了，取而代之的是线上标准格式的报告。而且，销售人员输入客户有关信息的习惯也随之加强了。

工作进程中的策划书和会面报告，已经合而为一并能在线输入，最后，销售人员被要求在系统中输入客户资料和他们的组织结构。由于大量的资料已经输入完成，他们不会再对透露客户资料产生反感，而且他们在单一系统中输入所有信息将使操作更为简便有效和易于管理。销售人员从公司的SFA系统获益良多，自然就不会有抗拒心理。

信息网上呈现，中央存储，SFA系统转换顺利完成

此时，管理部门要求销售人员在总结时，放弃传统的Excel报告形式。至此，所有信息在网上呈现，并存储在中央服务器中，他们可以通过网络浏览查看所有细节。仅需轻轻一击，在同客户会面后将采取何种措施的讯息，就将被自动分派给相关部门。最终，公司向SFA系统的转换顺利完成，没有碰到任何困难。”

中国大陆独特的业务难点

在中国大陆开展业务有其吸引之处，也有其独特的难点。

ABB(中国)在大陆有众多客户，其中包括大型国有企业和跨国公司，当然还有很多中小型企业 (SMEs)。“打一枪换个地方”的想法不仅供货商有，许多客户也有。所以在中国建立长期稳定的供求关系，特别在中小企业市场是十分困难的。由于目前中国市场还处于价格主导，许多公司的观念就是“一笔买卖”，下次再找更低价格的供货商。大陆企业的客户忠诚度较西方还很低。

而且，对客户满意程度的调查也比较困难。比如说，如果该企业是国内公司合营，那么对其供货商的评级将会很低，原因是员工怕丢饭碗，必要时可利用供货商服务不佳，作为业绩不理想的借口。在中外合资，因企业鼓吹直话直说，员工对供货商的评价会较中肯。

ABB(中国)

ABB集团(www.abb.com)服务于制造业、过程控制及消费品工业、公用事业、石油及天然气及化工和基础设施等领域。它拥有约16万名雇员，遍布于全球100多个国家。

ABB与中国的往来可追溯至本世纪初期：早在1907年，ABB就提供给中国一套蒸汽锅炉。随着业务的不断发展，集团于1974年在香港创立了中国地区总部，1994年底把中国地区总部迁至北京。至此，ABB已在中国北京、上海、武汉、重庆、沈阳、广州、哈尔滨、大连、济南、青岛、南京、杭州、福州、西安、成都和香港拥有22家销售机构，25家独资，合资公司。

ABB(中国)(www.abb.com.cn) 总部位于北京，包括独资及合资企业在内，员工总数达6000人。

本文由作者提供 CTI论坛编辑

作者简介：
本文作者为大中华客户关系管理组织董事总经理
E-mail:sampson@imatchpoint.com