客户关系管理：何去何从？
——真正的客户关系管理(2)
2002/10/16
承蒙大中华客户关系管理组织许可转载
Carol Smalley(主持人)：
客户关系管理的定义继续在演变，你对“真正客户关系管理”的定义为何？此外，你可提供一个例子，就你认为一家公司已掌握真正的客户关系管理，并受惠于稳固的以客户为主取向吗？
Jim Barnes:
这并非小公司，Tim Hortons在加拿大由数百张专利经营牌照组成，每张牌照代表一家小公司。这是一家创造出最叫人惊讶的感性品牌关系的全国性连锁咖啡店。我们都认识与我们数年交易的本地零售商和服务公司，他们都认识我们并提供一流服务。他们待我们如至亲，但他们从未听闻客户关系管理。同样，我接触过以提供极佳服务而闻名的银行分行和工业供货商的分区办公室，他们培养出稳固的客户关系，尽管他们的母公司不一定知情。那些分行经理或分区经理和其团队，都相信该套经营方式并创出了合适的客户文化。
Jay Curry:
一个参与我SME工作坊的代表：他们有一个自制的客户关系管理系统，可追溯远至一九九一年的客户资料：一家有十六张椅子的发型屋！
Bob Thompson (CRMGuru.com创办人)：
我想继续有关感性的讨论。“真正客户关系管理”是由那些能真心服务客户和集中力量朝这方向进发的公司所推行的，长远而言，此举可助他们更有效地竞争和盈利。西南航空、Dell和USAA等公司似乎有所领悟并进行得不错。
Mei Lin Fung (客户终身价值)：
我投思科一票，他们的客户关注使他们避过了一场打击Nortel、Lucent和其它公司的风暴。他们与企业客户的密切关系使之在全球创伤下保住了生计。无保留地申报
- 我的丈夫在思科工作，无论他在何处，我一直对他的“客户关注”感到诧异。深入到工程发展，他们时刻设想到客户以及他们的决定对客户的影响。无疑，持续的客户收益是唯一可确定的利润来源。当客户有越来越多的购买来源，当全球经济起伏不断，当超越控制能力的因素威胁着破坏我们的业务，我们必须集中于我们所能控制的
? 如何与客户打交道。我们可在己方控制与客户的关系、他们的需要、经济和社会周期，我们可增加对客户的了解。如果我们不这样做而竞争对手却做了，我们怎能期望保留客户？客户关系管理令公司改善与客户的关系以提供更佳服务，并预期他们将要求什么以便在未来提供非凡的服务。
Nick Siragher (使客户关系管理技术变得有效)：
符合以下测试的就是真正客户关系管理：
1. 客户视购买为公平交换 ? 以“某数额”现金公平换取同等价值的物品或服务(不过，我想指出真正客户关系管理无需“折扣策略”)；
2. 客户是供货商的拥护者，他们无需做宣传便可为供货商做推广；
3. 供货商要知道：
§ 客户下次最有可能于何时购买何物；
§ 假如客户没有“按时购买” 时应采取什么有效行动；及
§ 能利用准确的数据推行营销活动。
一个成功的例子？在英国倡导“DIY”产品市场的Wickes建造供货商。Wickes将可售存货和后勤资料综合于呼叫中心，作为其客户关系管理策略的一部份，呼叫中心员工有自主权在同一个来电中更换次货和安排送货日程，可达到四十五秒内一并处理完投诉、安排更换货物和送货日程。
S. Premkumar:
真的精彩，将最佳的文件时间管理至“一分钟”。
Jim Dickie(客户关系管理基准研究)：
这是我加入讨论的恰当机会。对我来说，客户关系管理是以影响人、过程和技术来促使我们对客户的推广、销售和服务达至最理想化。让我与大家分享另一个例子：
McKesson。该公司的一般药物部推出一个以个人计算机为本的应用方案，容许营业员在电话推销时可互动地获得逾三万项产品、订购纪录和合约等资料。他们有更多时间真正针对客户所需，从而能提高客户满意度、收益和利润。
Naras Eechambadi(企业营销自动化)：
真正客户关系管理是指在提供服务时令客户感到物有所值，同时为投资者带来美满的投资回报。尽管已被提及数次，西南航空的客户关系管理可能是芸芸中的代表者。其雇员愉快、客户开心，公司能履行承诺并为投资者带来利润
? 在该行业似乎没谁有能清楚地知道如何达至以上任何一点，更不要说全部了。
S. Premkumar:
我刚想到我其中一位客户采用的典型价格：成本：利润观点应很切题，可解释 Naras提及的全部缺口。一个机构在起步期会按成本及边际利润模式以达至投资者期望的目标，当竞争变得炽热时，重点会转移至一个市场接受但可能损害利润线的价格，最后该公司会陷入一个情况，就是投资者回报尤如客户愿意付出的价格般都是既定的，遑论管理成本的需要性。你若弄不好成本架构，就要决定可能要退下火线。
大中华客户关系管理组织(www.GreaterChinaCRM.org)
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