综述：勾画CRM战略路标
2003/04/24
在过去的几年里，由于各种各样的原因，公司同现有的和潜在的客户沟通变得越来越困难，如何找到更好的办法来管理他们同客户的关系变成一场生死攸关的赌博。许多公司都希望通过CRM项目处理客户业务活动中存在的问题。不幸的是，各种类型的CRM往往未能够达到预期的效果。Gartner Group预测在未来的五年里，将会有55%的CRM项目不能达到预期的目标。在这个阶段，明白CRM项目如何同主要利益相关人的需求一致是非常重要的。确保项目得到关键人物的强有力支持-关键人物的信念，正是CRM投资的目的。同样，负责市场、销售和服务的经理们的观点都必须考虑进来，以确保他们每一个人都同项目的进展保持一致。一种可以用来帮助实现这种协调和一致的方法是"辩论屋子"，即主要利益相关人坐在一起，按照不同层次将各自关心的问题罗列出来；或者建立一个跨职能的大组，由各职能部门代表组成，以保证高级管理层、经理和各职能部门员工的意见都能对最终的系统起促进作用。
能力评估
下一步，对公司目前的CRM能力作出综合评估-例如市场项目的执行和管理，客户互动的管理和品牌／信息的协调一致-都应当进行评估。
这一步帮助公司了解到与其他公司的CRM表现比较的结果，是落后了抑或处于同一水平，还是领先于行业-并且，为未来的发展确定"持续的目标"。项目组需要查看CRM的各项能力，确定哪些同公司目前的情况密切相关。对于每种能力，都根据创造客户价值的能力贡献大小，分配一个"权数"。评估的结果、加权和打分的过程是一个综合的报告，显示了关于CRM各项能力的实力和机会，并强调了目前表现和目标潜在表现的差距。
进行财务分析 第三步是进行详尽的财务分析，为CRM投资提供数据支持，这种评估降低了公司匆匆上马项目，然后又发现回报很少或根本没有回报的风险。这项工作先就公司如改善关键收入和成本绩效后，能否提高其财政地位作出评估。在收入这方面，可以考虑客户挽留，争取到新客户和每个客户的业务量的驱动因素。在成本这方面，可以考虑呼叫中心处理每个客户电话的平均时间，处理电话量和直接邮件费用等。将公司的表现同行业标准或新的绩效目标进行对比，将目前表现和目标之间的差距量化。这样，公司就可以确定它是否应当将重点放在CRM上，以获得最大的财务效益。
如某公司人工处理的客户电话占1000万客户电话的98％，每个电话成本5美元。如果公司将更多的电话转移到客户自动服务方式上去，可以使人工处理的比例降到94％，从而节省200万美元。很明显，这家公司应当投资建设其自助服务系统，实现可量化的财务收入。
了解到哪些地方能够产生最大财务效益之后，下一步应当确认哪些CRM能力可以实现这种改善。例如，如果提高直销效率是显著提高收入的一种方法，则"预测模型"和"营销项目执行"这两个CRM能力就非常关键。
如表所示，通过这种方法可以帮助管理层确定能力建设的优先次序，确认哪些能力可以很快带来收益，哪些价值不大，实施困难，因此应当放弃。正如该表所示，项目组还可以确定哪些属于独立的能力，哪些则需要依赖于其他能力的实现。 在进行财务分析的时候，公司应当估计CRM项目可以带来多少额外的现实收益，同时考虑完成这些项目所需花费的费用（包括硬件、软件、培训、第三方资源及系统维护等）。其结果将帮助公司证明项目的经济正确性，并保证充分的资金来执行该项目。最重要的是，这使公司回报甚少甚至是没有回报的几率大大降低。
制定实施计划
最后一步包括制定一个路标，这个路标可以明确说明"如何达到我们的目�"：必须考虑到实施CRM项目时的技术、流程和组织等因素，包括：①新老系统和流程之间的依存性；②所需和可用的资源；③组织协调；④执行时的协调；⑤必需的新的或重新设计的流程；⑥关键技术基础设施和应用；⑦执行的计划；⑧用户培训。
CRM战略路标还可以帮助公司确定项目的融资和开发选择。例如选择减少资本支出的方案。其他选择还包括，同战略伙伴达成共同开发或外包协议，并相应地给予战略伙伴部分项目所带来的收益。但是，对于那些将CRM作为核心竞争力的公司来说，它们可能更愿意自己建设CRM项目。
ChinaByte(e.chinabyte.com)—环球企业家
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