基于CAM的CRM战略应用
——国内航空公司业CRM战略透视之一
李少华
2003/07/31
利润最大化：SARS让国内航空公司业回归企业运营本质
自前年的9·11，到去年的两起空难，再加上今年的SARS，中国的航空公司业正经受着空前的磨难。目前虽然警报已经解除，但国内航空公司普遍陷入巨额亏损的困境，在危机的阴影中寻找出路将是一个长期而艰巨的任务。如果说恐怖事件、战争与经济衰退已成为影响航空公司兴衰的典型变量，那么SARS带给航空公司业的则是一次“非典型袭击”。全世界的航空公司正在千方百计地应付“非典”的负面影响，同时，我们也注意到国内几乎所有的航空公司都将“扭亏、盈利”确定为复苏计划的核心，并以此来审视自己的各项战略举措，包括CRM战略的实施应用。如果国内航空公司业能由此回归企业运营的本质，步入理性、健康的发展之路，也算是SARS带给国内航空公司业的“非典型收获”。
CRM：可能的救命稻草
种种迹象表明，国内航空公司的各项举措将围绕“以客户为中心”的服务理念来设计，以赢得更大客户份额，而针对高端客户的CRM战略应用必然成为竞争的重要组成部分。其原因在于，即使在SARS肆虐之际，良好的CRM战略框架及其应用仍能为航空公司带来不菲的回报：
深圳航空公司——一家主要以深圳为基地的地方航空公司，在SARS影响最为严重的5月，竟然做到了盈亏平衡，航空市场略有启动后，6月份即开始盈利。而深航的核心竞争力在于对终端市场的超强控制力，其以常旅客计划、协议客户服务体系、直销网络与呼叫中心为基础的CRM战略框架正是产生这种终端市场控制力的源泉。最近，作为“复苏计划”的重要部署，深航已经全面启动公司CRM战略实施项目，以保持和扩大CRM应用对企业利润的长期贡献。
某国内航空集团，由于其主要航空基地几乎包括了国内所有的SARS重灾区，预计整个上半年的旅客承运量比去年同期至少下降了35%，但由活跃常旅客会员贡献的旅客乘机量仍维持在去年同期的95%左右，该集团同样对于利用其自身相对完整的CRM战略框架全面启动航空市场充满信心。
传统的观点认为，航空公司的主要资产构成包括航权资产、基础运营资产和人力资源资产。但SARS让我们进一步清楚的认识到，从长远看，公司核心竞争力不仅仅取决于核心技术、研发团队、营销网络、企业文化等，更在于它能为客户提供多少价值，而由此形成的客户资产（Customer Assets , CA）将形成企业真正的核心竞争力。CRM战略的实施正是客户资产管理（Customer Assets Management, CAM）理论在企业管理中的具体实践。
客户资产管理
从八十年代初美利坚航空公司推出全球第一个常旅客计划Aadvantage开始，北美以及欧洲的航空公司业就在不断的探索将CRM作为一种企业竞争战略实施，其主要战略目的被定位为“赢得、扩大和保持高价值客户群”。
在企业实践中，为使企业所拥有的高价值客户资源显性化，并能够就相应客户关系对企业未来盈利影响进行量化分析，布拉特伯格（Robert Blattberg）和丹顿（John Deighton）最早提出了客户资产权益(Customer Equity)的概念。之后，拉斯特（Roland T.Rust）、齐森尔（Valarie A.Zeithaml）、勒门（Katherine N.Lemon）将企业的客户资产定义为“所有客户终身价值折现现值的总和”，他们认为“客户的价值不仅仅是客户当前的盈利能力，也包括企业将从客户一生之中获得的贡献流的折现净值”。由此，“客户资产最大化”成为企业基本战略目标，依此来考虑企业整个经营范围以及资源有效配置的客户资产管理构成规划企业战略体系的基础。在企业竞争战略层面，“以客户为中心”的CRM战略成为企业竞争战略核心，企业核心竞争力的提升最终表现为促使客户资产总额实现增值。
有关CAM的理论与实践，在国外已经相当成熟。一般认为，CAM是致力于长期量化、跟踪、分析客户价值，在特定假设条件下预测客户期望价值，以此合理调配企业资源，并达成企业长期利润最大化的方法论。然而，在国内航空公司业，对大规模客户群的相关研究还刚刚起步，基于CAM的CRM战略应用同样也还停留在客户细分等层面，但中国航空市场的高速增长和市场竞争的日趋理性化，无疑预示着CRM应用在国内航空公司业的广阔前景。
国内航空公司业的CRM战略应用
就国内航空公司业而言，几乎所有的航空公司都推出了自己的常旅客计划（FFP），或构建了相应的大客户服务体系、呼叫中心服务平台等等，但没有任何一家航空公司明确提出或已经全面实施CRM战略。尽管如此，我们仍通过观察、分析最近以来国内航空公司在CRM实施上的具体表现，发现了不少值得欣慰的举措：
国内主要航空公司都进一步明确了市场细分与战略组合的关系，凸现“以客户为中心”的经营理念，如图1所示。
有关客户分析工作已经由简单的客户发展分析转变为进一步关注客户行为分析及投资回报分析，并开始涉及服务效果及促销手段的客户响应效果等CRM ROI分析。下面以某航空公司的会员历史变动分析与平均投资回报分析为例。
不少国内航空公司，已经充分认识到CRM实施效果与企业长期收益的密切关系，并试图寻找那些能提高客户关系的决策因素及改进措施。例如，国内某航空公司已经开始构建企业客户资产模型及监控体系，能够根据当前CRM实施的各项指标估量客户资产的变化趋势，预测“假设情景”下的未来收益，以找到主要的客户收入和利润的驱动因素，并据此调整企业的相关策略。
同时，不少航空公司开始广泛利用呼叫中心，实施内部流程重组，开展无缝隙服务与直销渠道建设，以进一步控制终端市场。
所有这些变化，都源于航空公司比已往任何时候更专注于企业长期利润最大化，或者说航空公司比已往任何时候更能感受到盈利的必要与压力。我们有理由相信，这种基于CAM的CRM战略应用可以给成功的实施企业带来美好未来，并将从多个主题进一步透视国内航空公司业实施CRM战略的方方面面。
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