汽车行业CRM进行时
2004/04/14
近几年，随着经济的高速发展，中国的汽车产业也变得蒸蒸日上，众多企业开始携大量资金涉足汽车行业。纵观整个国内汽车市场，奥迪A4中国生产及国产化程度的提高、宝马3系及5系下线、奔驰合资产品的即将推出、凯越等通用产品线的延伸等等都表明了国内的汽车市场即将火爆。与此同时，国内市场对汽车行业的要求也日益提高，其原因主要来源于客户对汽车产品及相关服务需求的日益上升。因此，更多的汽车企业开始注意到必须以用户为中心来开发产品和提供服务，这样才能获取更大的竞争优势。
汽车业的价值链包括很多环节，从汽车制造、汽车配套生产到汽油销售，再到提供各种金融服务等等。在用户购买汽车产品后的这段生命周期内，汽车业在提供上述这些服务的同时，还会带来一些其他的附加增值，比如取得整个新车销售利润的同时带来汽车贷款和汽车保险及整车维修等方面的可观价值。福特公司现在每年的利润有一半来自汽车金融服务。通过上述的价值分析，我们来思考几个问题：
我们是否能真正了解客户并正确地细分过客户群？
我们是否能认识到每一个进门的客户所带来的潜在价值？
我们是否在开发新客户的过程中明确谁才可能是最具价值的客户？
我们在服务顾客的整个过程中能够获得百分之几的价值？
我们能否针对顾客需求设计出相应的活动，为我们带来更多的总生命价值？
CRM：汽车业的必修课
在汽车行业中，不同价值链的链点企业对其核心竞争力的理解也不同，但是客户基础是这些企业共同的核心竞争力之一。在以产品为中心向以客户为中心的营销策略转变过程中，对客户资源的管理就成为一个逐渐凸显的重要问题，尤其是对于潜在客户的管理更是成为汽车行业CRM应用的焦点。当绩效考核的范围不仅仅是管理结果，而且还包括管理过程时，销售过程中的规范与标准流程也成为汽车行业客户满意度提高的重点之一。在汽车行业整个客户关系管理的核心中，最主要的是利用潜在客户、现有客户的销售过程和服务过程中的各种有效信息建立一个客户价值评估体系，而围绕这个客户价值体系（实际上就是一个消费者行为模型群集）将有一个对应的流程体系，整个流程是以客户为中心、以客户需求为驱动的，每一个关键流程都有一个关键控制点，每一个关键控制点将有相应的指标来进行绩效考核。
以汽车经销商的标准销售流程为例，我们来说明一点：标准的销售流程实际是一个获取客户的过程，从初次接触到最终实现销售，卖家始终都是以与用户保持沟通作为基础，而客户关系管理也正是要求销售员要严格按照这个流程来开展工作，并且保证每一步都要与用户进行深入的沟通并记录下来。拿试车为例，现在在经销商处购车，都要为用户提供试车服务，如果在营销过程中没有进行这一步骤，经销商必须要记录其中原因：是由于用户主动放弃，还是由于经销商暂时无法提供试乘车，或是由于销售人员忽略了这个步骤。经销商要认真总结和分析这些原因，不断完善和优化自己的业务流程，提高用户对汽车产品和企业的满意度。本年度国际著名调研公司JD.POWER公司曾对国内汽车行业进行过一次用户满意度调查，结果表明上述流程的各个步骤正是影响汽车经销商满意度最主要的原因。
同时，我们从汽车价值链的分析可以看出：制造部分的份额远远小于服务部分，也就是说服务已经占有汽车行业的大部分份额。与此相比较，国内汽车行业的服务运营水平还需要努力提高，国外汽车行业已进入自助服务、网络服务、服务营销等领域，所以在服务运营方面，国内汽车行业还需要继续加快自己的发展。很多国内汽车厂商将服务运营列入ERP范畴，其实，作为围绕客户产生很高利润的销售行为服务，服务运营正是CRM的主要部分。
问题和现状
为了获取新的竞争优势，各家企业也必须要能够保持快速响应环境变化的能力。建立现代的营销理念，采取先进的营销手段，客户关系管理也正是这种先进营销策略的体现。
我们来看一下国内汽车行业客户关系管理的发展现状。首先，我们关注一些美国汽车行业统计出来的数字：每个车主每隔6年就会买一部新车；每卖出100辆汽车，有65辆是经销商的老客户买走的；
开发一个新客户的成本是保留一个老客户的5～10倍；保留客户的比率增加5％，企业获利就可能增加25％。这组数字充分说明了汽车行业实施CRM应用的必要性。
从目前国内的汽车行业来看，企业整体实力都比较强，员工的素质和信息化基础也比其他行业好。但是在不同地区和不同区域，各企业的具体情况也不大一样。
从得到的反馈信息来看，不仅汽车制造商开始部署CRM，汽车经销商、汽车零部件、配套行业等都已开始部署或者进行选型准备，尤其是对服务运营和全国区域的销售、服务网点的统一管理需求越来越强烈。
但是，汽车行业在实施CRM过程中也会遇到一些普遍问题和难题，比如：厂商对非子公司性质的非紧密的经销商、代理商和特约维修站等合作伙伴强制进入系统、触及客户资料这一敏感问题如何处理？CRM系统对于基于网络的浏览器模式和离线操作本地管理总部同步模式的需求选择如何进行？汽车行业集团企业的数十家全国区域实施网点需要多大的实施成本，它们负担了多大的风险？
我们简单看一下国内汽车行业的CRM应用情况：2000年9月，随着通用全球CRM系统的部署，上海通用汽车CRM系统开始正式上线使用，其选择的是Siebel公司的产品；2001年初，上汽大众正式启用CRM系统；2003年1月，随着新雅阁下线，广州本田CRM系统正式开始运行
；2003年9月3日，上海通用经销商的CRM第一阶段内容开始全面实施；2003年11月，一汽－大众经销商CRM的第一阶段全面开始实施，系统为润霖汽车的DS-CRM。
最近，二汽集团、神龙集团、固特异等配套厂商、发动机厂商等都在进行CRM培训和CRM系统选型。
可以看出，作为必要的营销服务工具，力推CRM系统应用必将成为国内汽车厂商发展的必然趋势。
从去年汽车行业的CRM应用来看，最稳重的CRM服务提供商为北京润霖汽车，2003年其销售收入轻松超过1000万元，其与一汽－大众签署经销商CRM系统的总体实施协议，并于2003年11月在全国各地开始第一阶段的实施，目前已取得明显效果。润霖汽车在汽车行业完成CRM的成功实施离不开三个部分：理念－流程－系统。
CRM首先是种理念，任何项目最后的成功最终都要归结到人员的执行上来，如果项目实施涉及到的员工（从上到下）对CRM没有正确的认识和了解，CRM的执行就会遇到强大的阻力，即使强制实施也不可能顺利见效。其次，这种理念需要渗透进企业的整个工作流程和业务流程。从某种程度上说，在真正实施CRM的时候，需要针对企业现有的工作和业务流程进行咨询，根据其与CRM的差距进行完善和改进；再次，最终要将完善和改进后的流程固化在CRM系统上，这样才能真正地帮助企业最终实现CRM。
一般的CRM公司，有的只进行培训，有的专门提供咨询，当然更多的CRM公司卖的是自己的CRM系统，而润霖的特点在于由润霖汽车提供CRM整体解决方案，也就说它能够提供全部三者。
随着中国汽车行业的蓬勃发展，汽车企业的竞争意识日益增强，其对CRM的理解也愈显透彻。相信在不久的将来，CRM会成为国内汽车行业增强核心竞争力的有力武器。
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