PRM：透视企业与经销商的关系
叶开
2004/05/11
很多企业经常在问自己：我们的客户是谁？
这是客户营销的基本，也是企业以客户为中心的最基本的能力。对于那些不直接面向顾客，而是通过合作伙伴比如渠道商、代理商或者加盟店铺等间接的接触顾客，那么企业与经销商之间的关系就变得微妙。
对于厂商而言，顾客是他的最终客户，而合作伙伴也是厂商的客户；对于经销商而言，顾客是他的直接客户也是最终客户。
经销商是客户
经销商是厂商的客户，尽管从接触管理上是厂商与最终客户之间的桥，但是由于经销商控制这一定区域或者范围的顾客资源，能够为一定范围内的顾客提供优质服务，从而经销商的需求和特征也是需要厂商来关注关怀和细分的。
厂商面对的是全国区域或者大片区域的市场，但是在国内辽阔的土地上，每一个区域的顾客，消费习惯不同、对产品的认可不同、价值观念不同、购买频率不同等等，造成经销商的个性化需求很多，这是厂商倡导标准化流程和服务的过程中经常遇到的类似问题。
CRM强调的是对客户要进行客户细分，针对不同的客户群进行差异化服务。而厂商对于自己的经销商，也要把他们作为客户进行细分，不同区域或者等级的经销商提供的产品系列、服务系列或者激励系列等都不一样，这样有利于在标准的流程下有针对当前客户细分的个性化需求实现。
企业与经销商的共同
厂商与经销商的一个共同点就是都是围绕相同产品和服务来进行运营的，而另外一个共同点是他们都面向相同的客户群并且已有客户的信息是准确共享的。
产品是一样的，客户是一样的，是不是就没有差别了？
厂商是面，经销商是点；厂商考虑的是面上所有点的产品销售和客户，经销商考虑的是自己这个点的销售和客户群。这就是最根本的区别，做面就要求一个统一的市场运作和品牌营造，厂商会希望所有的销售和服务以及与客户的接触过程都是标准的统一的；而做点追求的是利润，经销商会希望为了利润为自己的客户群提供低成本高回报的个性化服务，而不一定最从厂商的标准流程。
厂商要做好面，就要加强面的唯一声音和唯一规则，但是不受控于经销商的想法促使很多厂商会同时介入直销和专卖，这样与经销商的冲突就存在隐患。
经销商要做好点，他可能就在业务逐渐发展的过程中考虑不是只放一个鸡蛋而是多个鸡蛋，这样不同品牌的不同规模的同类产品都可能进入经销商的经销范围，因为对于经销商而言客户资源和服务能力是他的核心，卖什么反而是次要的。
你与我的区别
厂商面对整个大市场的客户，需要为客户提供优质的产品和标准的服务以提高客户满意度和忠诚度，建立一个厂商的基于客的大品牌概念。在这个艰难的过程中，厂商需要了解不同区域的客户对本区域内提供的产品和服务的满意度和不足，需要通过有效的手段来控制市场的平衡和服务的标准。这也是很多厂商依靠部分中立权威的行业满意度调查报告来对整体的市场管理工作进行督导和提升，虽然大部分厂商有自己的区域管理人员进行区域的管理，但是来自于第三方的基于客户的声音还是很关键。
很多强势的厂商会向渠道体系推广自己的价值体系，包括销售标准流程、服务标准流程、产品价格政策、库存及结算等，这样一个统一的高效的运营体系有利于高效的围绕客户运转，树立一个更好的品牌和更高的客户满意度。
但是厂商在更多考虑整个市场的共性二只能忽略更多的经销商的个性时，其推广的体系可能更多的从战略和理想的角度去做面的文章。
而经销商却是不同的，一则他可能认可并接受这个体系，而则因为经销商自己的个性化需求，又要对这个厂商的体系有所取舍，有一些要简化，有一些要增加，有一些要变化。
对待客户的思路
很多冲突和统一的基础都是来源于客户。统一时因为厂商和经销商都面对同样的客户，冲突时因为经销商和厂商面对的不是一个面上的客户群。那么，经销商和厂商对待括弧的思路就直接影响着二者之间的关系和部署。
经销商基于自己的区域要开发和管理潜在客户并影响他们购买产品或者服务，成为厂商的客户。经销商在接触客户的过程时不愿意或者没有能力让厂商来管理甚至透明的管理，对于经销商而言最有价值的就是客户资源，他们的理解只有已有客户才是厂商应该去管理的，而潜在客户的管理则是经销商自己的事情。
厂商的思路就比较矛盾，既想维持发展渠道经销体系上量上规模，又想能够直接接触客户并掌握客户资源。这个矛盾直接体现在厂商对经销商的管理上，也体现在很多企业的发展战略上，比如最近的联想宣布介入直销模式。作为一种与客户接触的通路，是没有问题的，但是这种如何协调多种通路并能够对各种通路面对的细分客户群进行不同的服务和管理，这才是最重要的。
如何部署CRM？
在这样一个比较复杂的关系中，厂商和经销商的CRM部署如何更加有效的协调这种矛盾呢？这是一个共性与个性、标准与自主的矛盾统一体。
从一些已经部署的经销商CRM项目研究来看，厂商需要把经销商作为一个独立体放到自己的大体系中去，而不是简单的把经销商作为企业的一个远程终端和用户。
以往的项目是厂商提供厂商的大CRM系统，厂商的经销商可以通过远端登陆并作为一个用户，输入相关的信息。最终的效果就会归结为：输入的数据有效性和及时性不高而且有一定的局限性，经销商对系统的应用积极性不高，对客户的满意度提升没有明显提升。
这是为什么？就是厂商没有发挥民主，将经销商作为一个独立体放到厂商的大体系中。经销商不能从这个系统对自己的管理起到更好的全面的管理和提升，客户数据有一定的保密性尤其是潜在客户的接触过程，而且经销商没有感觉到独立从而对应用的抵触等，还有一个重要的是厂商忽略了只有经销商的客户满意度提升了厂商的客户满意度才会真正的提升。
为什么不把经销商作为自治区呢？经销商就是一个独立体，部署的CRM系统就是经销商自己的，是一个独立的系统，是可以独立的对经销商的营销服务工作进行有效的管理，可以进行过程管理，可以进行销售预测，可以进行个性化的客户关怀和客户回访，可以进行经销商独立的营销效果评估，可以利用CRM系统进行内部的绩效考核等，那么经销商的积极性就会提高，数据的有效性和及时性就会更加主动，经销商会主动的利用CRM系统去提高客户的满意度。
而厂商，只需要同步共享所有经销商的已购买客户的信息并进行一个大品牌的客户关怀，有效的进行客户回访和经销商监督等工作，那么厂商的经销商CRM项目才会真正的部署到每一个经销商的点上去，而不是浮在面上。
*本文经过GreaterChinaCRM许可转载撰写。
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