富邦金融控股公司由CRM支持“一站式服务”_CRM

富邦金融控股公司由CRM支持“一站式服务”

2004/06/25

　　富邦金融控股公司（以下简称富邦金控）是一家台湾金融服务集团，旗下包括提供银行、信用卡、产险、寿险、证券、期货等金融服务的子公司，其企业目标是向客户提供“一站购齐”的金融服务。2001年金融控股公司成立后，如何整合公司旗下各子公司的客户资料，充分利用集团内最大的“金矿”有效地整合营销和交叉销售，以形成合并后多元化经营的综合效益，是富邦金控取得市场竞争优势的良好机遇，同时也是面临的巨大挑战。

　　在富邦金控成立之初，面临的状况是: 大部分业务部门均以产品为导向，缺乏跨业务部门的集团规模的CRM策略；客户信息分散在各个子公司的客户数据库中，他们在进行客户分析和营销活动计划时无法对客户进行整体性评价，缺乏相关客户资料的支持; 各子公司进行客户管理和客户营销时，各自为战，对一个客户多次进行产品营销，甚至出现各子公司争抢客户，导致内部资源的浪费和客户忠诚度降低；大部分业务部门的营销活动经验、能力显然不足，而且营销的投资回报（如ROI、客户响应率等）也未进行有效评估;在系统方面，各子公司内部以及各子公司之间存在销售渠道的冲突，而且未充分利用数据仓库和商业智能等IT技术来了解客户，以支持前台的销售。

　　为了确保集团中的IT系统能有效支持各项业务的发展，富邦金控决定基于Teradata数据仓库建立集团企业级的整合客户资料，并在此基础上建设CRM系统以支持集团的交叉销售策略。

用CRM整合多种渠道

　　该系统建立在整合的集团企业级数据仓库分析平台之上，利用收集到的、完整的客户互动行为记录，提供实时的客户管理，整合集团内部相关的销售渠道进行数据库行销，以设计及执行市场营销活动。该方案包括“三个整合”，即整合客户信息、营销流程以及销售渠道。

　　整合客户信息 CRM系统的基础是整合的客户信息，富邦金控整合所有子公司的客户信息进入Teradata数据仓库中，从而使每个客户在集团的产品持有、利润贡献、往来关系等资料一目了然。在此基础之上进行客户分析和客户细分，真正将金控公司从面向产品的客户管理方式转向以客户为核心的管理方式。

　　在整合的客户信息的基础上，富邦金控进行了许多客户分析以了解其客户。如通过BIU（商业智能分析小组）分析发现，一般行业的CRM“80/20”理论，在金控公司的子公司竟然是“98/2”，也就是说对银行贡献度达98％的客户占全部客户的比重竟然只有2％; 在证券客户中，调查最近一年内还有交易的比重，竟然不到一半。

　　此外，富邦金控又按照客户的财力、往来、利润贡献度等三个因素，将客户细分为八种类型，对于不同的细分客户群，公司将按照客户管理策略来区别对待和管理。如顶级客户是那种财力强、往来项目多、利润贡献度高的客户，这类客户在整个金控公司大约有5～6万人，占全部客户的比重虽然不到3％，但需要全力确保和巩固；有些财力低、往来项目少，但利润贡献度高的客户，金控公司的往来策略则是注意其风险；对于绝大多数财力少、往来项目不高、低利润贡献度的“鸡肋式”客户，则由业务员再开发往来可行性。总之，每个客户都被富邦金控贴上标签，按照不同的细分策略来分别管理。

　　整合营销流程在富邦金控成立之初，各子公司独立进行客户的营销和销售，带来的负面效果是：信息不一致，各子公司所拥有的片面的、不一致的客户信息，导致营销活动中传递给客户的信息是冲突和不一致的; 销售渠道也有冲突，各子公司独立地进行营销活动而没有统一协调，导致对销售渠道资源的争抢。

　　为了改变这种现状，富邦金控公司在实施CRM系统时，设计了新的营销活动管理架构。在新的架构下，仍然由各个子公司负责营销活动的管理，但是在集团级加入一个协调机构，作为整个金控公司营销活动的监控和管理，主要负责管理集团级客户接触的规则和众多营销活动的优先次序，按照协定的规则和优先顺序，协调接触的客户群以及接触时机。

　　从系统而言，以上这些规则都在Teradata CRM中进行设定。此外，Teradata CRM系统还可以定义不同的客户沟通类型（Sales、Risk、Information等），并且可定义相同类型和不同类型前后两次沟通之间的时间频率、数量等规则，从而避免不断重复地打扰客户，也减少了无效的销售活动及成本浪费。

　　整合销售渠道 CRM系统的建设无疑会涉及到与前端客户接触渠道的整合。富邦金控在CRM系统建设过程中，将营销系统与Call Center、个人理财和客户经理系统等销售渠道进行整合，以形成端到端的CRM环路，如直邮（Direct Mail）、Call Center（包括Auto-dialer、SMS、FAX、E-mail）、Internet、客户经理系统等; 同样，经过前端渠道处理过的信息（客户反馈信息），再通过整合的信息交互渠道，传回CRM系统进行进一步的分析和决策，达到分析型CRM系统与操作型CRM系统的无缝整合（如图所示）。

　　富邦金控通过整合销售渠道，将数据分析、营销管理人员与销售渠道联结起来，不仅提高了营销的效率，缩短了反馈周期，而且真正使CRM系统服务于集团的业务运营和交叉销售。

实施效果

　　富邦金控公司的CRM系统，不仅很好地整合了下属子公司所有的客户信息，而且基于此开展了有效的交叉销售活动。系统实施一年后，经过统计，人寿的保费收入中20％来自银行渠道，银行信用卡的发卡量中，约有10％来自银行以外的其他渠道，新推出的白金卡通过交叉销售机制，很快成为了市场的领导品牌。在2003年前三个季度，通过交叉销售机制销售的产险保费收入比重，由2002年的12.2%提高到20.02%，寿险则由30％提高到54.3%。

　　此外，利用整合客户信息基础之上的CRM系统，富邦金控公司大大提高了营销活动的响应率，节约了大量营销成本。在2003年5月，金控公司推出免费白金卡，他们根据CRM系统找出了20万个潜在客户。结果，由于目标客户的选择得当，以及销售渠道的利用合理，富邦金控成功地推销出8万张白金卡，成功率达到40％。要知道，一般的营销活动的成功率能达到1％～2％就不错了。

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