“新客户主义”竞争力

舒柯 2002/06/26

。。在佣金下调、同业竞争日益激烈的新形势下，某些证券公司提出了“新客户主义”的口号，并成为各项工作的指导纲要。他们提出，要在目前的环境下生存、发展和壮大就必须高举新客户主义的大旗，以独创和完善的服务来赢得客户、占领市场。作为一名从事证券行业IT应用的人士，笔者想从自身的角度谈谈对新客户主义的理解。

。。首先，新客户主义意味着服务质量的提升，意味着了解客户，意味着客户信息的重组。

。。传统的客户服务主要利用券商特有的高门槛的特许经营权（如：交易席位）来吸引客户上门。传统客户服务意味着建设一流的硬件设施，意味着比营业面积、比交易速度，而对客户的个性化需求着力不够。在证券市场日益惨烈的今天，再按传统手段来赢得客户已显得力不从心。必须主动走出去，真正调查清楚已有客户和潜在客户的需求，从千变万化的客户需求中，分析和细分不同的客户，针对不同的需求有针对性地推出服务产品，做到知己知彼、百战不殆。

。。但是，把想法落实到方法往往是一件十分困难的事情，如何做到知己知彼是摆在券商面前的一个极富挑战性的工作。

。。其实，现在我们面临的问题不是客户信息资源不足，而是整合力度不够的问题。目前证券公司已有的客户信息不可谓不多，各营业部的经纪业务客户、各投行项目客户、还有委托资产的大客户，往往都实现了信息的电子化，并且数据量巨大。但是它们目前各自存放在不同的城市、不同的数据库，拥有不同的格式，由不同的人员进行管理。信息没有共享，没有挖掘。就像是一个没有发掘的金矿。要提高客户服务水平就必须整合以上这些客户信息资料，在保留原有系统的前提下，以统一的格式、统一的管理，进行客户资料的大集中。

。。作为信息资源的规划管理部门，信息技术总部需要意识到客户资料集中的重要性，开始进行客户信息集中的项目规划准备，并推出相应的综合客户资料关系管理软件系统，整合三大客户群落的资料信息，为证券公司客户服务水平的提升夯实基础平台。这一步是具有全局性的重大举措。

。。其次，新客户主义意味着要求证券企业运作效率的提升。

。。服务的提升一定要有高效的企业运作为保障。如果企业的各环节脱节，部门壁垒重重，则新客户主义的思想就难以落到实处。面对客户，券商需要以一个整体的形象出现。各个部门口径一致，不能因为企业内部沟通上的问题，影响到客户服务质量。

。。所以，券商需要一个系统，一个运转良好的系统，一个岗位明确的系统，一个没有传播损耗的系统。在这个系统里，行政、财务、法律既各司其职，又交流充分。这个系统能够整合公司内部人力的、知识的、资金的、经验的、项目的、客户的资源，当得到客户的需求后，可以迅速地利用这些资源来提供服务。苦练内功，提高运作效率和各种资源的使用效率，是新客户主义得以实施的重要保证。

。。为达到这个目的，首先，证券企业运作流程和业务模式需要进行改革。通过重组，大大理顺各种关系，从体制上保证企业效率，继而将这套体制实现自动化。

。。作为企业IT应用部门，必须详细理解公司运作体制模型，各企业资源间的关系，提供电子化方案，建立整合公司内各种资源的信息系统。只有这样，现代信息科技才能极大方便员工的交流，将企业凝聚成一个整体，为客户做好服务。

。。从客户需求分析和客户需求满足这两方面来看，新客户主义只有与现代信息科技的结合才能形成企业在市场中的核心竞争力。

。。毫无疑问，新客户主义的提出在思想意识上占据了领先的地位。将证券公司从简单的跑道提供者提升到为客户创造价值的高度。券商的工作重心也从硬件建设转移到对客户需求的细分和满足客户个性化需求上来。

。。但先进的意识不能独立形成实力，能否形成券商真正的核心竞争力，还要看是否能落到实处。

。。某些企业在今年提出了“企业实力论”，并将它作为公司文化的重要组成部分。那么券商怎样才算真正具有实力呢？

。。笔者认为，实力就是核心竞争力，就是新客户主义和现代科技的结合。惟有如此，券商才能在激烈的竞争中生存、发展、壮大，才能真正成为有实力的证券公司。

计算机世界报