CRM项目实施的四个问题

2001/01/18

　　问题一：是选择软件厂商还是ESP合作实施CRM项目？


　　战略规划设想：到2002年，由于新一代CRM项目应用的复杂性加大，80%的项目需要ESP（外部服务提供商）参与项目的评估、设计和实施服务工作（80%的可能性）。

　　是选择软件厂商还是ESP合作实施CRM项目，这主要取决于CRM项目的规模、深度和广度，以及企业内部业务人员和项目小组技术人员的特殊技术水平和经验的丰富程度。

　　软件厂商的优势是拥有特殊的软件技术和知识，对技术基础及其提供和支持的功能有深入的了解，而且他们还能直接咨询产品开发支持人员和工程设计人员。软件厂商的不足之处在于缺乏管理大型项目和企业变化的能力。他们的重点是软件开发，他们的咨询人员主要接受安装和配置方面的技术培训。此外，他们对商务和行业问题的认识不足，不能全面了解项目的人员和进程问题，而他们的技术知识仅限于自己提供的产品。因此，企业最好在使用多种产品时再求助于各厂商的咨询人员。

　　ESP的优势在于：①他们在项目的商务和技术方面更为专业，他们通常拥有专业CRM经验；②他们在多个项目实施过程中积累了最佳实践经验，并能解决较高级的问题；③除了技术实施经验以外，他们还能提供广泛的项目服务；④他们拥有大型企业项目的管理经验和变化管理技能；⑤他们有能力充当高级管理层的商务顾问和技术顾问；⑥他们有人员后备力量，能够支持项目的全球性实施。

　　ESP的不足之处在于他们的每小时和每日费用要比其它软件厂商的高，而且，他们不一定对产品的技术有深入的了解，他们的人员更换率要高于软件厂商。


　　问题二：如何评估CRM ESP的能力？


　　战略规划设想：到2004年，70%实施CRM商务战略的企业将向ESP外购大多数实施服务（有80%的可能性）。CRM ESP市场的领先者将以战略和实施项目为重点，并至少在每个领域实施过20个项目（有70%的可能性）。

　　CRM是一种商务战略，旨在优化企业的可赢利性、利润和客户的满意程度，它不仅仅是一种技术上的实现。因此，CRM ESP日益成为促成企业和技术厂商相互合作的动力。ESP抓住了CRM商务战略混乱不堪的机会，不断发展扩大，而企业也迫切需要他们提供的服务。ESP可利用其作为战略专家的实力帮助企业了解、验证和展示CRM个案。该领域的咨询人员能较好地满足企业的需求。

　　要想成为CRM市场的领先者，ESP必须至少从事过20个跨越销售、营销和服务领域的参考项目，这并非意味着企业不用考虑没有这种经验的ESP。许多CRM项目的实施本质上都是CRM商务战略的单一功能的实施，即企业一次或交替实施CRM的一个功能领域。但企业也应根据一些标准，进一步审查CRM ESP的领先地位。这些标准包括：

　　● 拥有600名以上的专职CRM咨询人员

　　● 制定战略和实施跨越销售、营销和服务领域的项目的实力

　　● 至少20个跨功能和多渠道项目的实施经验和地区的存在能力

　　● 服务和行业实践之间的集成

　　● 革新的服务产品（如增值价格）

　　● CRM厂商联盟或多CRM厂商经验

　　● CRM项目管理经验和方法

　　● 不间断的支持和培训服务

　　● 业已证明的革新性进程设计

　　● 关于CRM的技术和基础设施知识

　　上述标准中的隐含因素是客户的满意程度。尽管这些标准是市场上领先的公司考虑的重点，但它们并不等同于RFP（请求提议）的选择标准。企业必须评估自身的能力，以确定ESP对CRM项目的有用程度，此后才能制定特殊项目的RFP标准。

　　企业应牢记，领先的ESP不一定最适合自己。许多情况下，根据不同的行业或商务需求，占据一定市场地位的厂商也许能完美地满足项目需求。鉴于多数企业都在进行CRM战略的战术性实施，许多缺乏CRM能力的ESP也能满足其项目需求。企业必须首先了解自己的能力，然后选择适合的ESP，以补充内部人员，控制CRM战略的建立和实施。Gartner建议企业根据其项目和RFP需求来评估ESP。


　　问题三：如何选择ESP？


　　战略规划设想：到2003年，在失败的CRM项目中，70%是由于企业在不到一个月的时间里就完成了应在6个月内完成的ESP挑选过程。

　　企业对CRM ESP的需求增长得如此之快，以至于这个市场已经发展为一个卖方市场。Gartner发现，企业在选择CRM外部服务提供商时有一种令人不安的趋势。CRM应用项目的一个重要的组成部分就是ESP的挑选，而企业决策者们将大部分时间花在技术厂商的评估上，并在最后一分钟才匆忙决定项目的合作伙伴。在一个个案中，Gartner看到一家企业只花了4天时间来决策选择哪家ESP。最后一分钟才决定ESP的企业只会选择可用的，而非最佳的合作伙伴。ESP决策的制定需要经过以下几个主要步骤。

　　第一阶段：进行内部评估，定义请求建议书（RFP），这需要6～10个星期。

　　第二阶段：评估提议，确定合作伙伴，并为适当关注阶段做准备，这需要10～16个星期。

　　第三阶段：检查参考项目和参观现场；定义合同细节并选择喜欢的合作伙伴，这需要6～12个星期。

　　第四阶段：起草合同并为启动项目做好准备，这需要6～10个星期。

　　在CRM实施的费用中，软件许可证的比例只占到11%，而集成和咨询费用的比例高达59%。企业没有理由在最后1分钟才完成费用比例这么高的过程。企业应该在精简厂商名单时就开始挑选ESP，这有助于根据潜在的平台来评估ESP，并否定合作伙伴的偏见对交易产生的影响。


　　问题四：如何与ESP签署CRM服务合同？


　　战略规划设想1：到2004年，60%的CRM咨询项目将采用固定时间／固定价格的合同模式（70%的可能性）。

　　战略规划设想2：今天，只有15%的企业能在签订合同时，找到适合的或更好的ESP；但是，到2003年，这一数字将增至30%（80%的可能性）。

　　战略规划设想3：到2003年，在50%以上的ESP协议中，企业由于积累了重新谈判和寻找合同错误等直接经验，而能更好地构建ESP交易（90%的可能性）。

　　在CRM服务合同中，所有ESP都要遵循基本的价格标准。企业了解了这一点就能更好地协商有利的价格。拟定价格的第一步是评估工作的范围和所需的技术水平。企业的项目与ESP曾经实施的项目越相似，评估过程就越精简、越准确。ESP是否能准确地评价必需的能力，依赖于RFP项目说明中提供的细节的数量和准确程度。 在收到不同ESP的投标后，企业必须调查ESP对项目各阶段的评估有何区别。了解这些区别以及ESP计划使用的技术人员。

　　尽管企业希望更看重ESP的质量，而非价格，但一旦它认识到在任何CRM项目中，CRM ESP费用所占的比例最高，价格将成为最重要的标准。但是，在这个供不应求的卖方市场上，企业必须知道从哪方面入手，采用哪种方式和厂商讨价还价。

　　目前，客户服务ESP合同有7种模式。

　　1. 成本加费用：企业将向ESP支付工作的实际费用和固定的利润费用。ESP的风险很低，因为它有高于成本的最低利润的保障。企业的风险为中等。尽管ESP的利润是固定的，但企业必须确保ESP的基本费用是有竞争力的。

　　2. 服务费用：通常在外购协议中采用，企业根据单位数量或事务数量（如每月应答的呼叫）付款。ESP和企业的风险适中，因为ESP是按服务的实际使用量收费的。企业应规定服务使用的极限值和相关的价格约束，以便在服务使用率过低或过高时调整ESP的收费。

　　3. 时间和原料：主要为咨询协议采用。企业支付预先协商的每小时或每月计费，再加上使用的原料费用或其它费用（如差旅费）。ESP的风险很低，因为它的所有工作都有酬劳。企业必须审核ESP的行为，以确保ESP的收费合理。企业的风险为中等。

　　4. 固定价格：企业在预先确定的阶段或在项目完成时，支付固定的费用。ESP的风险很高，因为它必须精确地计算项目所需的资源和时间，确保预算不超支，并创造预期的利润。ESP应推测按照标准完成项目需要哪些额外资源。企业的风险很低，因为ESP的费用是有保证的，不会超出预先确定的数额。

　　5. 收益共享：ESP和企业根据协商的百分比（如各自50%），共享项目节余的资金和创造的利润。ESP和企业的风险适中。在这些交易中，ESP提出的价格通常不会高于项目的实际费用，因为它希望获得项目的部分利润。如果这些利润低于预期值，ESP就会损失。如果项目的收益达不到预期值，企业在这些交易中的风险就会增加。

　　6. 共享风险／红利：ESP和企业共同承担服务和项目开发的费用，并共享新产品或服务生成的相应利润。在没有测试技术或项目解决方案的项目中，通常会签定风险／红利合同，这样，对ESP和企业而言，项目失败和回报不佳的风险是一样的。

　　7. 基于商务利润：企业按照项目或服务生成的商务价值百分比（如增加的利润或降低的成本百分比）来支付ESP的费用。ESP的风险很高，因为只有在项目赢利以后，它才能保本和赢利。由于ESP担负了项目成本的风险，企业的风险就缓和多了。但如果项目失败，企业也不会获得预期的利润。如果赢利远远高于预期值，企业也许会感到他们支付的费用太高了，ESP得到的好处超过了他们在项目中的实际付出。

　　选择正确的合同模式，并不能确保企业实现预期的利润值。例如，在合同中，如果价格是固定的，那么工作范围也是固定的。ESP不会提供额外的服务，除非企业愿意为超出固定费用的时间和原料另外付费。如果ESP错误地判断了项目及其时间或费用超支的风险，它也许会用资历较浅的人取代高级人员，给项目实现预期值造成潜在的威胁。企业还必须知道，如果ESP认为项目或服务的风险较大，那么合同的价格不会很低。ESP承担的风险越高，预期的利润也就越高。

　　战术指导方针：企业必须要求ESP在RFP答复中罗列价格细节。如果ESP要考虑一个以上的价格战略，也应在RFP中概括说明。

《赛迪市场专家》 2001/01/18