客户导向时代第二步棋

刘海峰 杨华 2001/05/15

　　最近，联想电脑、神州数码、长城电脑等企业纷纷提出了“客户导向”或者“客户驱动”以及“以客户为中心”的口号，积极进行着机构变革的积木游戏。而一年前惠普等国际厂商在宣布“全面客户服务”的战略之后，穿过人们尚存疑惑的目光，今年已经开始赢利。那么，“面向客户转型”到底意味着厂商要做哪些改变？又如何把握客户需求？惠普等国际公司做完机构重组的积木游戏，接着就把IT咨询业务提到了前所未有的高度，这又是为何？难道拉动传统IT公司大车前行的辕马会从销售变成咨询吗？为此，在国内诸多IT厂商正在从“以产品为中心”向“以客户为导向”转型之际，记者组织了这次主题报道，采访了一些走在前面的国际知名公司如HP、Compaq等，了解它们的做法，试图解开一个问题：厂商面向客户时代的第二步棋该怎么走？

前沿故事：市场竞争这样开始

　　我们不妨从两则面向客户时代的最新竞争故事开始。由于竞争对手“相互尊重”的原因，姑且隐去公司和项目的实名。

　　其一，某省电力部门最近要上一个大型客户服务系统。由甲和乙两家IT公司投标。由于电力系统改革，要引进不同地区之间竞争，卖电业务和发电业务分离，使家住此地的用户也可以买彼地的电。该省电力部门感到需要认真应对客户的投诉和需求，决定上CRM系统和客户服务中心。当时甲由一家集成商合作伙伴出面。这之前集成商也想过推乙的产品，但是见经过面向客户转型的乙公司咨询部门带队前来，改甲为合作伙伴。然而结果却有些意外，甲公司投标2000余万元，乙公司投标3000余万元，客户却选了乙公司。都是知名的公司和方案，用户看中了乙公司的什么呢？回答是，乙公司咨询不但能为用户规划IT解决方案，还能监督部署，质量有保证。

　　两个案例的对比，可以看出：一方面，企业用户不再是只向IT厂商买产品，而是希望专家为他们规划IT解决方案，监督部署，有时甚至要帮助他们的生意筹措资金。用户往往不知道自己需要什么样产品，也没有时间到处购物或花很长时间去学习。另一方面，IT厂商的IT咨询服务已经与销售并驾齐驱，向客户提供解决方案开始以咨询的方式进行。

　　当然，我们应该对矛盾的两方面都有了解。在讨论到IT厂商面向客户转型时，有一个问题无法回避，那就是：IT市场上到底发生了什么？

市场变了：客户不再爱听产品介绍

　　“现在的市场与5年前完全不一样了。”惠普的咨询总监徐仲良在接受采访时深有感触地说，客户变了，他们有时甚至半开玩笑地问产品供应商，你的产品这好那好，跟我有什么关系，它能帮助我做什么？与HP比较熟悉的银行、电信客户甚至会马上打断销售人员关于产品性能优势的介绍，直接问：你能帮我做什么？

　　为什么会出现这样的情形？徐仲良认为，国内一些用户在决定上项目的时候，其做法发生过几次变化。自改革开放至前五年，国内许多客户，特别是国有企业，由于其组织结构方面的原因，在上项目的时候喜欢自己做，只是向IT厂商买机器。每个企业都有自己的信息中心或叫做计算机中心等。在这种封闭状态下，企业往往并不觉得专业化对自己有多重要，也缺少效率意识。企业的合作意识和信用机制很薄弱，谈一个合同，就是天大的事情。当时，企业用户与IT厂商打交道只是一种采购过程。这时的市场以硬件为主，用户要解决的问题是从无到有做系统，厂家也只有以产品为中心去做市场。

　　接下来大约是在5年前开始，就进入第二个阶段。整个经济环境发生了变化，国内大多数企业有了竞争意识。企业意识到必须把精力投入在核心业务上，非核心业务就希望找人帮忙，否则就不会有竞争力。当时的背景是，同类型的产品在任何一个行业都已太多，信息沟通的速度加快，同样的产品在短时间别人也会做出来，另外每一个行业的产品生产周期都极短，造成竞争加剧。企业开始考虑与IT厂商合作的模式，考虑法律约束。其中比较典型的是金融行业。

　　竞争的压力也使企业更务实、更专精自己的业务。首创的副总裁钱潜举例说，企业用户上网分为三个阶段，第一个阶段只是通过上网提高知名度。第二个阶段，随着竞争加剧，企业需要在网上进行简单的销售。这两个阶段，用户对IT厂商的要求都不是太复杂。然而到了第三阶段，企业用户就开始希望将内部的ERP或者进销存系统与前端连起来。用户也开始考虑:这样的一个系统是不是真的可以提高企业的效益？问题怎么解决？怎样用最少的钱，用最快的速度，用最合适的产品做好，这时企业希望有人从头到尾来帮它做这件事。因此说，IT服务的变化首先源于市场需求的升级。

以客户为中心：骆驼如何进化成狮子

　　如果市场正在从沙漠演化为草地，IT厂商就需要从骆驼进化成狮子。这是惠普的转型理论。

　　首先，IT厂商要做的事情就是要按客户群划分产品。中国惠普副总裁兼咨询事业部总经理马越先生介绍，一年半以前，惠普进行改革，改革的方向有两个：一是全面客户服务战略。以前HP是一个技术驱动型的公司，提供打印机、Unix平台、PC等产品。新确立的全面客户服务战略，既是指围绕客户进行服务，也是为客户提供所有需要的东西。第二个改革方向:从技术服务转为整套的电子化服务——所有公司的战略用一条线串起来。新惠普之道的核心就是“全面客户体验（Total Customer Experience）”。HP在改革中突出了解决方案和咨询的服务。“IT厂商过去的做法是，专注于一个价值链做专做精。现在，大家都开始向上下游扩展，因为这样的话，抵御市场风险的能力就会比较强”，中国惠普马越在接受记者采访时说，“惠普原来的特点是产品线制，在过去的60年里，一直赚钱。为什么会这样呢？因为惠普的做法一直是什么产品线赚钱，就保留什么。但这样是否就好？是否对满足用户的需求最合理？面对市场的变化，惠普等公司开始否定了自己。”

　　记者采访时，康柏公司也正在做这件事情。过去，提起康柏PC，人们常常会想到一大串产品的名字，如Presario、Armarda……；而现在，这些名字已被重新定义，它们代表的将不再是产品，而是一定的客户群。据康柏信息接入设备事业部总监黄子英介绍，康柏PC根据客户的不同被分为了三大系列，一类叫Presario，专为对PC个性化，如多媒体、网络等要求较高的客户设计;另一类是iPAQ，专为强调无线应用的客户设计;第三大类整合了康柏PC原有的台式机、Armarda等产品，将客户群锁定在商务人员，目前，这一类的“姓名”尚在“酝酿”中。

　　康柏重新为PC定义起名，表面上看是根据客户需求的不同来划分产品，而从深层次上来讲，是以“客户为中心”划分了客户群，并以此整合产品。康柏设立信息接入设备事业部，目的就是要以“客户的体验”为核心去推广产品。正如黄子英所说，今后康柏PC的目的就是要将有创意的产品，整合到适合不同客户的解决方案中，以满足其不同需求。

　　其次，IT厂商要成为客户的合作伙伴。现在的用户需要的是Partner，而不是Product。从惠普的经验看来，以前IT市场的特点是硬件产品“从无到有”的竞争，这个阶段竞争的实质是“人无我有”，拼产品质量、性能价格比、服务、渠道，产品是核心。但到了产品同质化的今天，企业用户开始需要选择合作伙伴，而不再在乎什么品牌的产品。

　　再次，整合资源，追求服务的“不同”。惠普公司认为，企业立足的根本或销售的真经从来不变的一条就是：你的东西如何与别人不同。当硬件产品没有什么不同之后，精明的企业就开始寻找软的不同，也就是服务。而追求服务的不同，就引发出各行业寻求咨询的支持。因为当客户希望找人合作的时候，就同时也希望有人来告诉他如何做。

　　惠普咨询是惠普各个兄弟部门产品及服务“不同”的制造者。惠普的产品质量性能虽好，单独拿到市场都不会有绝对的竞争力。但把惠普的产品集成在一起，力量就大了——它能解决客户的问题——这是最大的不同。

　　康柏也正在整合有关咨询方面的资源，据康柏大中国区整合市场总监孙秀芳透露，具体的计划和措施有望今年出台。其实，康柏一直在悄然关注着这一市场的变化，早在去年就在国内收购了一家专门做IT咨询的公司，以壮大其咨询的力量。经过一年多的调整，康柏的咨询业务在整个公司的业务中发挥着越来越重要的作用。

中国市场 企业IT咨询力量分层

　　在记者看来，事实上，活跃在中国市场上的企业IT咨询力量已形成了几个层面。

　　综合各方面来讲，惠普、IBM处于同一层次。IBM下属的IBM全球服务集团，就是世界上规模最大的咨询机构之一。但惠普马越颇为自信地讲:惠普在全球的地位与在中国的地位不一样。惠普在全球营业额排第二，而在中国却是第一个营业额突破10亿美元的外企。“不客气地讲，惠普在中国就是抱着老大的目的去开拓市场的。”现在，惠普在中国咨询业务的规模营业额已是三个老牌咨询公司（安达信、德勤、普华永道）在中国的营业额之和。

　　第二个阶层属于康柏等一些有全球化背景的公司。孙秀芳坦言，目前，康柏在这方面的力量比预期的薄弱。但她同时表示，咨询在其业务中的作用已经越来越重要。在最近康柏所做的如罗氏制药、中石化等一些大单，就是通过为客户提供咨询服务的方式获得的。另外从最近IDC的报告中也可以看到，康柏在水力、电力业务方面的增长超过了80%，而且呈越来越稳固的态势。

Sun公司也已经在和其他咨询机构进行密切合作，并进一步扩充了自己的服务战略。

　　第三个阶层是联想、方正、长城及长天等国内公司，它们都在不断加强自己的咨询力量。联想不但从组织结构上进行了转型，而且从产品上也已经做了转型，从以PC起家到前两年开始做NT服务器，现在又要在服务器方面做增值服务。

　　最后，各传统咨询企业的抢摊，形成了与前述几个阶层有所区别的力量，更值得注意。这些厂商在传统咨询领域已经积累了长期的经验，尤其值得一提的是它们已经实现了全球资源共享。对于大客户，他们往往能够调动全球的专家提供技术支持。在以“全球化”、“自由化”为基本特征的互联网领域，这一点无疑具有很强的竞争力。目前已经进入中国大陆的这些巨头有麦肯锡、安达信、毕马威等公司。

转型后国内IT厂商做什么

　　记者就国内企业是否应该和如何加强咨询力量的话题向各位咨询专家请教，得到了一个几乎是异口同声的答案:每一个向“以客户为中心”转型的公司，必须加强咨询力量。在做完以客户为中心的转变之后，增强自己的咨询力量是市场竞争引出的必然。惠普、IBM等全球著名电脑设备提供商普遍认为，如果公司能为用户提供全面的咨询服务，其高端产品的销量将大幅度提高。全球著名投资银行雷曼兄弟预测，今后的商用电脑设备提供商必须开展咨询业务，否则就无法在当今的高科技竞争环境立足。

　　在中国惠普马越先生看来，未来信息行业中会存在三种企业：一种是提供永续运行互联网基础设施的企业；一种是设计、制造个性化、智能化信息终端产品的企业；一种是提供类似个性化、移动化信息的电子化服务企业。未来的信息企业，或者是上面提到的企业形态中的一种，或者是上述形态的一个混合体。如果是一个混合体形态的公司，各项业务之间如何配合就显得至关重要。毕竟在企业内部，不同的业务就像不同的手指，要将手指紧紧地攥成一个拳头，发出最大的力道，就必须要有一项业务能够统领其他诸项业务。马越先生指的是咨询。

　　国内企业要做的事情:首先必须从组织结构上转成“全面客户体验”的模式。很明显，现在已经不强调“产品竞争”了，或者说用户已经根本不关心具体的产品了。用户只关心你怎么帮助它赚钱。因此，光树立“客户意识”还不够，你必须能“从客户的角度出发”，为它提供创新的赢利模式。

　　第二，通过公司组织结构的改变，每个公司和公司内每个部门的运作行为也要做改变。公司的管理模式改变，管理衡量指标也要改变，这样“全面客户体验”才能变成现实。

　　第三，设立单独的部门。徐仲良先生讲，在5年前，HP就有了咨询功能，但不叫咨询部，而是叫专业服务部(PSO)。1998年惠普才正式成立了咨询事业部。

　　第四，要让咨询人员参与实战。你会发现，现在冲在市场前线上碰面的对手是HP的咨询人员和IBM的咨询人员，或者其他公司的咨询人员。方案已经开始以咨询的方式提供。销售人员发现机会，咨询人员把握机会。

　　第五，网罗人才。咨询业务的核心是人。因此，是否拥有一支高素质、经验丰富的专家队伍将决定咨询业务的成败。惠普咨询事业部在全球拥有6000多位咨询专家，惠普咨询业务在过去6个月中，其订单与前一年同期相比增加了40%，同时增加了2000多个咨询顾问。惠普咨询事业部在中国的核心支持人员已经超过了150人，他们为上海在线、首都在线、天府热线等著名的ISP及联想科技等知名IT厂商提供了高质量的技术和方案咨询服务。在接下来6个月中惠普咨询计划再增加900位咨询人员。惠普全球人力资源经理Walter Mengel认为：“在知识型企业中，人是企业获得‘带宽’的关键。”

　　康柏孙秀芳也认为，目前发展咨询业务最大的问题在于人，因为咨询是以人为主的业务。在“以客户为中心”的时代，客户的需求不再是以产品为中心，而是以不同客户群的需求为中心，通过提供咨询的方式，帮助特定客户规划、实施乃至监督整个方案的实行。这对咨询人员提出了很高的要求——要了解客户的体验，要熟悉所要实施的行业，也要有IT的实施经验，寻找和培养这样的人才是康柏目前的当务之急。

第三步棋：做成企业IT咨询的大品牌

　　据有关专家分析，未来两年内，在我国加入WTO的外部驱动力下，中国IT咨询市场将呈爆炸式持续发展。IDC发布的中国IT市场报告也印证了这种判断：中国IT咨询市场以每年45%～50%的速度增长。

　　相对于传统咨询业而言，企业做咨询劣势也是显而易见的:首先，没有知识管理和知识复用，咨询需要管理知识，而积累是需要过程的。其次，咨询需要市场的品牌。目前这块市场还是刚刚起步，很多公司承担了咨询的任务，包括系统集成公司、产品销售公司等，但不是很专业化。首创的钱潜认为在专业化的过程当中，目前还没有谁能特别突出，但是今后一到两年之内应该会出现大的品牌。

　　目前还有两个因素阻碍着咨询业的发展，从另一个角度说，这也是对企业用户的两个忠告。

　　一是咨询不花钱的观念。虽然目前在我国，这种咨询需求“以火箭上升的曲线在走”。但大多数企业嘴上并不会这么说，因为并不是谁都愿意为咨询付钱的。钱潜认为，在中国“咨询不要钱”的观念还没有转变。企业的领导人对于有形的产品付钱容易接受;但如果一套软件可能会不愿意买；你再告诉用户服务要付费，更难。惠普认为最多三年的时间，或者说当WTO加入后一年，这个观念就会有一个改变。

　　二是“阑尾还在发挥不正当的作用”。用惠普咨询总监徐仲良的话说，现在有一些企业还在保留着IT部门，如同一个个“阑尾”一样留着。徐仲良认为企业的IT部门应该做某种功能的转化，如负责系统的运营和维护等。因为运行合同的时候，IT合作伙伴不可以永远跟着企业转。

　　无论如何，在面向客户为中心的时代，大家的第一步棋——实现组织架构调整已经成为常识;而第二步咨询力量的培植也已列上了日程;而接下来的第三步是做成IT咨询的大品牌。市场竞争的游戏规则悄悄在改变，新的竞争格局将是怎样的，作为IT服务提供商如何重新确定自己的定位，已经显得十分迫切了。

(计算机世界网） 2001/05/15