CRM的最优方法
——咨询服务能给出一步步的指导；获得全公司支持的策略；客户文化

Tom Kaneshige 2002/10/08

　　赢利的公司都知道成功实现CRM项目的代价是什么——从头学习技术（re-wiring）仅仅是其一部分而已。对于一次新的学习来说，这至少是一个前提。位于北卡州Chapel Hill拥有25名雇员的咨询公司Best Practices LLC将这次学习称为“聚焦客户倒计时：CRM分步实施指南。”


CRM项目将经历的重要阶段

　　Best Practices走访了32家公司，包括Eli Lilly，Boeing，Raytheon以及美国退伍军人事务部等，继而确定一个CRM项目将经历如下几个重要阶段：整合原有活动项目，为试验计划分配资源，区分全球与本地CRM进程，平衡调节知识管理工具，以及培养以客户为中心的雇员。

　　其中最后一个阶段可能也是这场CRM的角逐中最为艰苦的，原因在于众多公司长期被渗透于以产品为中心的文化之中。事实上，很多行业报告都提出，变革管理是实施CRM失败的首要原因。负责Best Practices的副总裁Keith Symmers在一次讲话中这样说：“你必须建立起这样一支员工队伍：他们思考问题的角度是客户和解决方案，而不是产品和服务。这才是以客户为中心的文化之关键所在。”

转变公司文化

　　然而，要转变根深蒂固的公司文化不是件容易事。对此，Best Practices给出了些许提示。首先要确定CRM能给哪些部门带来最大价值，然后通过内部营销强调这些契机。例如，Ogilvy和Mather就正在将其营销技巧转向内部以促进对CRM的采用。

谁来参与、负责？

　　另一种最优方法是以将来能否很快获得利润回报作为CRM实施首选考虑。应用的第一步往往是最具有决定意义的，而成功的开端可以极大地调动雇员的兴趣，使变革管理不断进行。当然，这同时意味着我们得承认，让雇员愿意加入其中以及——更关键的是——贡献出必要的资源具有一定的重要性和挑战性。

　　最后，对业绩和沟通结果加以衡量以明确责任是任何重大项目的重要步骤。所有这些都引出了一个问题：谁来负责？报告的参与者之一认为CRM的领导权应该属于营销和客户服务部门精明的决策者，这些人反过来要让雇员相信忠实的客户通过向他人推荐充当了重要的营销工具。Best Practices称，决定让商人来负责已经导致了迅速的获利和成长。(您可在www.benchmarkingreports.com/r/r263.htm 站点购买Best Practices的报告全文)

大中华客户关系管理组织(www.GreaterChinaCRM.org)