金融企业如何用好CRM
管政
2002/10/18
编者按：如今，越来越多的金融企业正在向"以客户为中心"的经营模式迈进。金融企业最重要的创新之一就是全面部署客户关系管理（CRM）的管理理念和管理方法。我们的研究对象正是针对国外从事过CRM相关创新的金融机构。本文中，我们将在电子商务、渠道管理、关系管理和后台/前台集成的基础上阐述金融行业的CRM体系框架。
在欧洲，曾经有一段时间，零售商、银行、保险公司和汽车经销商与它们的客户保持着一种"亲密"的关系：这些企业知道客户的个性化需求，并通过个性化的客户服务来满足客户的需求。结果，它们赢得了客户的忠诚度、提高了市场占有率。但是另一面，企业付出了高昂的成本代价。这在以前，最终只有两种结果，其一，客户以高价格来"支付"企业在"关系管理"中的高成本；其二，企业通过大规模式的生产、营销和销售来降低成本。
而如今，通过有效使用信息技术和通讯技术，企业能够为客户提供多样化、低成本和个性化服务。并且，企业逐渐意识到：只有不断的更新已有和潜在客户的信息，才能准确响应客户的持续变化的需求。而这一切都离不开客户关系管理（CRM）的管理思想和管理方法，因此，越来越多的企业认识到需要借助于CRM系统来帮助它们获得和保持竞争优势。这些企业开始改变它们的业务流程，并通过部署各种新技术解决方案来赢取新客户、保留老客户，并最大化客户的终身价值。
尽管CRM是一种最新的思想，但是它所体现的部分思想已经出现了很多年。例如，古代的商人总是设法提升他们与客户的关系；"客户利润贡献率"已经被"信奉"了很多年。但是那些运用部分CRM思想和方法的企业很难处理好产品、渠道和客户三者的关系。类似地，大规模定制自1993年出现以来，已经将近10年了；但是主要还是停留在理论层面上，很难将其推广到真正的商业运营中。如今，由于信息技术和通讯技术的先进性使得"一对一关系"、客户价值分析和大规模定制都已经成为可能。尽管技术的核心作用是一种重要的技术现象，但是它反映了信息经济的一种深刻变化。
"信息的有效管理"在CRM中将发挥一个关键的作用。信息对于产品零售、服务创新（例如定制化网站）、获得一个统一的客户视图、建立一个集成的多渠道能力等都是非常关键的。如果客户打电话、在ATM取款、使用Internet或拜访不同的支行，银行企业都应当了如指掌。因为这有助于实现在不同渠道对同一客户进行服务或促销的一致性。
本文中，将针对国外金融企业对CRM的看法，提出一种全面的对CRM的看法，我们将从四个角度来描述，它们分别是电子商务（E-business）、渠道管理（Channel management）、关系管理（Relationships）、全面企业级管理（Management of the total enterprise），取第一个字母组合为ECRM。
E：电子商务--电子商务，以及更重要的在商务活动体系下电子商务活动的集成。
C：渠道管理--用于营销分销、服务时的集成式和交互式渠道。
C：关系管理--建立在优质服务、价值和便利性基础上的商业关系。
M：全面企业级管理--全面的后台/前台流程集成的管理。
在金融企业，ECRM的含义与其他行业有所不同，而以下我们将侧重金融行业来分别讨论这四个方面的问题。
一、电子商务
在技术供应商和媒体的宣传下，有关电子商务概念的描述出现了很多种，至今难以定论。
建立电子商务平台有点类似于开发一个信息系统/信息技术战略，需要企业花费好几年，甚至几十年的时间才能真正实现。现在的技术也许比以前成熟了许多，但是有一个基本的原则是不变的：企业应当经常检查在发展业务战略过程中的技术进步。不幸的是，许多企业为了实现企业业务创新，错误的制定了一个独立的"一步到位式"电子商务发展战略。一个电子商务战略不能看作是企业战略的简单调整，它而是企业战略的一个集成式组分。
新式"商务生态系统"
信息新经济创建了一个新的商务环境--一新式"商务生态系统"。如今，越来越多的商务是在计算机环境下完成的，并且这种环境与通常的商务环境存在着很大的不同。它代表着一种实体的商务交易模式正向一种虚拟的商务交易模式转变。这种新的商务环境也属于"新经济"范畴。伴随着新环境的形成，出现了新的商务规则。在新的"商务生态系统"下，依靠传统的商务模式已经难以获取更多的利润，很多企业都开始努力借助于新技术来获取新机会。
对于银行而言，也出现了很多新的机会，有越来越的商务模式可以选择。例如：
最初的电子银行只是依靠一台PC和调制解调器，来直接访问银行帐户。这种服务所提供的功能有限，客户需要下载帐户细节到相应的附加货币管理软件中。而如今通过Internet，银行可以为客户直接提供各式各样的服务。
第一家提供电子银行服务的Internet银行应当是Security First Network Bank，该银行于1995年10月提供在线服务。接着有很多银行也相继提供这样的电子银行服务。例如英国的Barclays Bank、德国的Commerzbank and Bayerische Banks、挪威的Christiana Bank等。
对于银行而言，在新式"商务生态系统"下，存在如下一些特点：
* 降低商务成本
* 提高服务层次
* 进入障碍低
* 随时随地可访问
* 挑战"品牌
* "捆绑"产品/服务
* 消除位置差异
* 客户力量增强
降低商务成本
在近几年中，许多欧洲金融企业对它们的核心业务流程进行再造，结果不仅获得了高效的运营，还获得了一个较好的成本/收入率。例如Scotland and Lloyds TSB银行的成本/收入率为50%左右。新的分销渠道为银行提供了降低交易成本的绝佳机会。在柜台和在Internet上交易的成本差异是非常明显的。如下表：
表：服务渠道以及相应的交易成本（来源：Datamonitor 1999）
提高服务层次
在新的环境下，银行可以重新调整和分配产品和服务，并设计新产品/服务，提高服务层次。通过电子银行，客户可以直接使用PC或移动电话来直接访问信息；还可以在线移动资金、在线支付或在线借贷。而且可以随时随地自由选择最方便的渠道。
进入障碍低
与Amazom.com所建立的书籍销售电子商务系统相比，虚拟银行的进入与建立相对比较容易，因为它无需建立昂贵的"基础性"分销系统。如今已经有很多银行都相继架构了银行电子商务系统。而且市场上还出现了仅通过Internet进行交易的银行，例如德国的Net.B@nk"分销系统。如今已经有很多银行都相继架构了银行电子商务系统。而且市场上还出现了仅通过Internet进行交易的银行，例如德国的Net.B@nk。
随时随地可访问
一旦电子商务系统建立好，金融机构将全天候地呈现在世界每一个角落。它拥有实体支行所无法实现的优势。不过它的另一面是：面临全球更多的竞争对手。
"挑战"品牌
当银行在新的"商务生态系统"中运营时，品牌问题是一件非常有趣的事情。是否Internet的出现标志着传统的品牌就会消亡了呢？是否品牌的重要性将提高了呢？稳固的品牌向客户传递着一种"信任"；而信任是与有效的客户关系息息相关的。
而隐私和安全是"信任"的重要因素，它们对于银行而言也是非常关键的。那么，银行如何在新的"商务生态系统"中建立好"信任"呢？在实体世界中，"信任"通常是与活生生的事情相关联的，例如建筑物、人等。而在虚拟世界中，计算机和网络相关技术的运用对品牌的建立来说非常重要。对"客户行为"进行深入研究的研究人员发现，消费者意识到Internet中存在许多新鲜的、个性化的事物，但与现实世界相比，消费者对网络商务的认可度和可信度还不是很高。如果某客户可以在家中上网登入到银行网站，而同时实体银行就在他家附近，此时绝大多数客户还是选择去实体银行进行交易，因为它们认为实体银行的可信度相对较高。
从早期涉足电子商务的银行来看，传统的品牌很难直接"移植"到新的"商务生态系统"中。例如，American Express利用传统的金融服务品牌进入在线投资领域，最后并没有获得成功。
美国第5大控股公司Bank One发布了WingspanBank.com网站作为一个独立的网站，直接与自己的集团进行竞争。新的在线服务可以充当银行家、资金管理员、股票经纪人和保险代理人等多种角色。客户可以在线开设新帐户、在线支付，也可以管理投资资金。并且当最好的交易时机到来时可以通过E-mail来自动提醒客户。
WingspanBank.com是Bank One多品牌战略的反映。Bank One制定了多品牌战略，目的是瞄准不同的细分客户，满足它们不同的需求。Bank One还通过bankone.com和FirstUSA.com网站来为客户提供在线服务。同一集团下的不同在线银行既相互补充，又相互竞争，为客户提供Bank One和第三方公司的产品和服务。
"捆绑"产品/服务
传统上，金融服务企业是"捆绑"各自公司的产品推向市场。在新的"商务生态系统"中，这些不同的金融机构开始提供不同的产品和服务。在未来，一个客户可能同时与许多金融机构有业务往来。
目前许多银行聚焦在"集成性财务管理"上。他们使用信息技术"勾画"出客户的整体财务信息，然后设法为客户提供最让他们满意的产品/服务。事实上，很多银行希望能够"再捆绑"产品来满足这些客户的需求，公司不再仅仅销售它们自己的产品，而是销售最好的产品，不论该产品的提供者是谁。
消除位置差异
传统的零售商经常把"位置"当作取胜的法宝；选择了错误的位置可能意味着利润难以实现。"位置"在实体世界中是非常重要的，因为它决定着企业与客户之间的易交易、易沟通程度。但是在新的环境下，"位置"的作用却没有那么明显了，一切都在Internet上，"距离感" 正在逐渐消失。
客户力量增强
在新的电子商务环境下，企业对客户的"控制力"正在逐渐削弱。客户再也不会依靠单个供应商的产品，他们具有了比以往任何时代更多的选择机会；而且他们借助于信息技术可以更快、更便捷的"搜索"到自己认为是最好的产品。
客户力量的提高使得企业间的竞争更加激烈。例如对于传统银行，客户要想改变银行帐户是很不方便的；而如今却可以很容易地在网上实现。因此，银行要想留住老客户，必须要从根本上解决问题，比如提高服务质量、提供个性化产品和服务等。
二、渠道管理
技术为金融服务企业提供了通过不同渠道与客户交互的能力。Internet、Digital TV、GSM移动电话和Kiosks的出现从根本上改变了银行分销渠道。最近几年，"增加客户接触渠道"成为IT和业务经理的"工作主题"。
下图表明了当今客户的需求，以及对旧式业务运行系统所造成的压力。旧式的业务运行系统具有时间和空间的限制，如今的客户更加具有鉴赏力，他们希望随时随地地获得个性化服务。而金融行业的企业要想赢得忠诚客户，必须要能够对这些客户的需求作出及时的响应。
许多金融机构已经拥有了不同的渠道，但是渠道中含有的客户信息是独立的。一个有效的渠道管理战略需要将所有的渠道--呼叫中心、直邮、支行、总部、Internet和交互式TV--进行完美的集成。企业应当能够在多个客户接触点上管理多种渠道。目前面临的难题是：如何设计一种成本和价值最优的渠道战略。不同的客户有不同的渠道需求，而不同的渠道对于企业而言所花费的成本存在很大的差异，那么，到底如何既能使成本达到最优，又能满足客户的个性化的需求呢？这是摆在金融企业面前的一项课题。
交付渠道必须要根据客户所希望实现的要求相一致。通过理解客户的渠道使用习惯、客户的行为和需求，金融企业能够建立正确的基础设施来支持客户变化的需求，以及金融企业自身的经济需求。
渠道冲突
现在有一个问题需要讨论：金融机构建立一个在线渠道将对现有渠道的收入造成多大的影响。投资于Internet渠道可能削弱以前所投资的旧式渠道的价值；而且也有可能会变革现有的业务，并组建新的业务流程。
因此，把业务转移到Web上难免会发生一些渠道冲突。例如，当一家保险公司把销售形式从经纪人和独立金融代理人转变为直接在线销售时，新的Internet渠道会对传统的实体支行必然会造成很大的冲击。例如，Barclays Bank建立了Internet银行和电话银行后，越来越多的客户把交易转移到Internet银行和电话银行上，为此Barclays Bank不得不关闭了200家支行。
再比如，Charles Schwab用新的员工、新的办公室组建一个独立的在线部门eSchwab，它有自己的新业务，并且其业务的发展有点让人"摸不清头脑"，后来简直就成了eSchwab"吃掉"Schwab。在1997年末期eSchwab的在线交易每次$29.95的需求旺盛到超过任何人的想象。问题是：Charles Schwab客户每次在传统的交易上的平均花费为$65。这两种鲜明的价格悬殊不得不令人震惊。公司最后做出决定：所有的交易收费均为$29.95。Schwab交易价格的削减导致收入降低了1.25亿美金。在1998年1月，当Schwab价格削减开始执行时，其股票价格下降了几乎1/3，但是总客户帐户数从300万上升到620万，而且网站的业务量占据了当地所有网站业务的42%的市场份额。
克服渠道冲突的一个方法是，建立一个新的独立的业务实体。事实上，在面临"激进式"新技术时，企业为了成功地获得强劲的竞争优势，最好建立一个独立的渠道实体。
渠道集成
渠道集成的目的是在各种不同的渠道上为企业提供一种统一的、实时的客户视图。从客户角度而言，它们选择渠道的首要依据是"便利"。理想状态下，呼叫中心、Internet、支行等不同渠道之间在最终目的上没有什么本质区别。但事实上，客户可能习惯在支行开设帐户，而进行交易可能习惯使用呼叫中心。总之，客户肯定不喜欢与企业进行复杂的交易，请看Bank One的例子：
Bank One集团初创的战略是"普遍分销"；但是到了1997年，各大金融公司都意识到Internet正逐渐成为一种重要的渠道，并相继建立了Internet银行；此时Bank One也不例外。Bank One开始认为公司如果不能借助于Internet渠道，它们的品牌将难以为大家所熟知。而Citibank、Wells Fargo和BankAmerica都已经相对较早的涉足Internet。因此，Bank One当机立断，组建了在线银行；并且它们首次把票据业务完全集成到在线服务中。在1998年11月，它们宣布与Excite（一个领先的Internet门户，有1700万用户，建立一个全服务在线金融中心）建立唯一的联盟。在1999年早期，Bank One成为第一家能够在50秒内实现在线国内借贷服务的公司；结果取得了巨大的成功。
未来的渠道战略发展方向是：各种渠道相互支持。例如使用呼叫中心应当支持Internet或Digital TV。许多相关的实验也验证了这一点的正确性。当客户在浏览"Internet办公室"时应当让客户能够迅速而便捷的访问销售服务代表。例如，英国电信集团在它们的网站上就建立一个"Call Me"按扭，该按扭直接与呼叫中心的自动电话分配（ADC）相链接；当客户获得了电话号码后，它们会根据自己所喜欢的产品迅速与客户服务人员进行联系；而且当客户按下"Call Me"按扭后，呼叫中心计算机电话集成系统能够在客户服务人员屏幕上显示出客户的相关信息，这样可以确保客户服务人员有针对性地与客户交流。
三、关系管理
CRM最初的核心目标在于培养与客户更深、更近的关系。CRM让企业能够在客户信息的基础上改变对待客户的行为。其实，如今CRM的核心目标依旧是最大化客户的终身价值。
拥有较好的客户关系的作用是显而易见的，例如：
* 关系营销可以提高客户保留率。研究表明客户满意度与客户保留率是正相关的。
* 拥有较好的客户关系，企业就很容易与客户进行双向沟通，这样就可以及时把握客户的需求，从而才能够实时响应客户的需求、满足客户的需求。
* 与客户保持一种长期的关系（即培养老客户）是企业保持利润增长的"法宝"。因为老客户具有很高的利润贡献率；研究还表明保留老客户的成本要远远低于获取新客户的成本，而且客户保留的时间越长，交叉销售的成功率越高。
在本质上，传统的CRM是为了处理好客户关系，让客户更容易与企业进行交易；客户一般很不情愿让交易变得很复杂。而"复杂性"往往是由于传统的系统和技术限制引起的。企业应当知道客户的渠道偏好；应当知道不同的客户细分；应当能够预测客户流失的可能性；并能够分析客户忠诚度、客户利润贡献率、渠道效率和利润率、销售业绩等。"企业最大的挑战在于：实现'企业向客户营销产品'向'客户从企业购买产品'转变。"
"一视同仁"还是"分别对待"
大多数金融机构尽管知道其中一部分客户的利润贡献率要超过另一部分；但是传统企业对待客户却"一视同仁"。许多银行都认为企业80%的利润来源于20%的客户；还有研究表明，银行高利润客户对企业的贡献超过了100%，因为银行的客户群中有很多是负利润的。
作为金融企业应当能够理解现有客户潜在的终身价值，以及潜在客户所具有的可能价值。不能够"分别对待客户需求和价值的金融企业很容易发生投资失败。现在越来越多的金融机构意识到需要借助于信息系统来改进客户关系。例如E*Trade金融服务网站已经改变了传统银行与客户之间关系的模式，它运用比较工具和分析工具为客户提供实时的、重要的信息。因此赢得了客户的一致好评。又比如，德国的Net.B@nk为客户提供一种自行制作个性化Web页面的能力；而且客户既可以获得实时的250，000种股票价格，又可以获得有关政治事件、商界、体育或文化事件的最新消息">客户需求和价值的金融企业很容易发生投资失败。现在越来越多的金融机构意识到需要借助于信息系统来改进客户关系。例如E*Trade金融服务网站已经改变了传统银行与客户之间关系的模式，它运用比较工具和分析工具为客户提供实时的、重要的信息。因此赢得了客户的一致好评。又比如，德国的Net.B@nk为客户提供一种自行制作个性化Web页面的能力；而且客户既可以获得实时的250，000种股票价格，又可以获得有关政治事件、商界、体育或文化事件的最新消息。
客户信息在"关系管理"中的重要性
基于可转为有用信息的准确数据的客户关系能够逐渐转变为一种客户知识（客户洞察力）；企业根据需要，利用客户知识来建立预测模型，用于灵活的客户交互或对话。如今已经有许多金融机构使用成熟的利润率、潜在客户等模型来确定"如何最好地利用'稀缺'的营销资源"。
当营销正逐渐向"一对一"营销转变的时候，对于企业而言，大量的有关客户的详尽信息则显得非常重要。如果没有有关客户购买倾向、交易行为和购买可能性的数据和信息，企业要想实现"一对一"营销简直就是"空中楼阁"。而且，当金融企业确定了不同客户的利润贡献率时，需要把资源集中在获取和保留更高利润贡献率的客户身上，而有关这些客户的信息则显得极其重要，信息是营销战略获得成功的关键。
那么，一家银行究竟如何真正理解和预测客户的需求，以用来设计相应的产品/服务呢？ 一种方法是从客户使用渠道的角度来看待客户。例如，当英国的Lloyds Bank和TSB合并后，它们细分客户的依据为：客户所接受服务时的渠道；当时它们客户细分依据的渠道包括：ATM、信用卡、电话、直接柜台。
而且保险公司（例如人寿保险、健康保险等）的业务也逐渐以详细的客户信息为基础，例如客户的家庭结构、工作性质、兴趣爱好等。保险公司收集了所有这些有关客户/潜在客户的信息后，会将其作为获得竞争优势或降低成本的"利器"。
如今，使用集成声音识别（IVR）系统的企业数目曾逐渐上升的趋势。但是这些系统显得有些无效，它们经常使得向呼叫中心拨打电话的客户在正式进入人工服务之前先要听几分钟的音乐。因此，人们常常称此"呼叫"为"购买者之等待"。
Bank One的"I CARE"策略
品牌忠诚是建立在客户交互的基础上，也许是面对面的交流，也许是在Internet上。对于Bank One而言，当客户在接触点接受服务时，Bank One使用所谓的"I CARE"方法来努力让客户获得一种良好的客户体验。"I CARE"是四个单词的缩写，具体解释如下：
I（Inquire询问）--提问题，确认客户需求
C （Communicate沟通）--确认需要得到满足的客户
A（Affirm确认）--确定企业自身满足需求的能力
R（Recommend建议）--建议各种选择
E（Express表达）--让客户知道我们在努力为客户提供个性化需求
总之，金融服务企业可能希望知道"谁是它们最好的客户"，"如何留住他们"，以及"如何通过交叉销售和追加销售来提高客户的利润贡献率"。这些金融机构还通过建立一种"以客户为中心"或"一对一营销"的经营模式来提高企业利润。但归根结底，企业应当最有效地管理好客户和潜在客户。为了实现此目标，企业需要获得重要的客户信息，来帮助它们制定最好的决策。如果金融企业能够全面理解客户，就一定能够重新设计出核心产品和相应的渠道战略。
四、全面企业级管理
早期的CRM受到的最大冲击就是：CRM如何与"后台"系统进行集成。与"以客户为中心"模式相对应的功能（例如销售、营销、呼叫中心和其他在线支持等）必须要能够与"后台"流程进行集成。遗憾的是，很多银行传统的做法是，不同的支行、不同的部门采用不同的系统和软件，相互之间严重缺少共享和集成。例如帐户查询或自动票据交换所采用一个系统，而股票交易采用另一种系统，国际交易则采用第三种系统。这些系统可能在各自独立的大型机上运作，并且使用不同的访问界面。这显然存在严重的资源浪费，并且不能实现系统间的集成、信息间的共享，不能实现企业各种资源的优化利用。
因此，金融系统应当从总体上规划各种点解决方案的部署与实施，确保各种方案间的协调与集成。在实施的每一个步骤中，要确保信息的有效性，确保系统间信息不发生冲突。企业所采用的解决方案已经逐渐从"以数据为中心"的解决方案向"以客户为中心"的企业解决方案转变。
许多企业开始外包它们的"后台"运营，但是"后台"运营是企业服务高价值客户时所需信息的重要来源。而"丰富的信息"是银行合理地在整个行业价值链上定位的一面"镜子"。
结论
大家老生常谈的是，所有的经济发展离不开金融机构的发展。而如今活跃在金融服务行业中的很多企业都是非银行和非金融服务组织，比如Marks & Spencer、AT&T、Intuit、General Motors等。电子巨人Sony集团公司也于1999年宣布提供在线金融服务。
如今，银行不再是"看门人"，而是金融产品的"门户"。在旧式"看门人"模式中，银行作为约束性中间机构，限制了客户对产品和服务的选择；而在新式"门户"模式下，银行作为一种灵活的中间机构，通过不同的渠道为客户提供各种自由选择的产品和服务；而且有一些产品--保险、娱乐、旅行、投资管理等--甚至并不是由银行自行"生产"的，而是由第三方所提供的。银行成为一种值得信赖的"门户"是可以实现的。
当IT的作用越来越明显时，金融机构开始把所有的IT投资上升到战略管理的角度。而在传统情况下，企业在设计一个强大的CRM系统时，而没有考虑更广泛、更长期的业务问题。而在这篇文章中，我们设计了一种体系，希望能够为金融企业信息系统的建设（如下图）提供一些简单的向导。
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