我国CRM软件产品市场分析和对策研究(下）_CRM

作为目前中国的CRM市场存在着两大主体：软件供应商和系统运营商，软件供应商如何培育市场，系统运营商如何运行好系统创造效益是目前存在的最大问题，为此我们将从两个主体的方面论述：

一段时间以来ＣＲＭ成为业界热点，有关ＣＲＭ的信息在媒体频频出现，各路供应商摩拳擦掌，跃跃欲试，仿佛ＣＲＭ的时代已经到来，是施展本领大干一场的时候了。但是从各个方面来看，尤其是从潜在顾客那里反馈来的信息却告诉，现在就对ＣＲＭ的市场持过分乐观的态度还为时尚早。

从与用户交流的过程中，以及一些研究机构的调查中，都得出了这样一个结论：目前国内已完整实施CRM的企业还非常少，但它的需求非常大。可以说，它的市场容量丝毫不亚于已取得辉煌成绩的财务软件。在目前各大财务软件商纷纷向管理软件升级的形势下，客户关系管理软件必定会成为众多软件追求的一大目标市场。有人提出，CRM将继财务软件之后，成为我国软件业中的又一个突破口。我个人赞同这个观点。近来各种CRM厂商与产品雨后春笋般地冒出，也从一个侧面说明了业内对CRM前景的看好。

虽然供应商、媒体，甚至一部分潜在客户都在谈论客户关系管理，但是，大家在认识上还是有很大差别的。有人认为ＣＲＭ是一种新的商业理念，还有人认为ＣＲＭ实质上就是一种全新的管理模式或经营战略等等。不同的认识反映出严格意义上的ＣＲＭ有效市场尚未形成。第二，我国企业的情况千差万别，在市场营销、销售管理、战略管理等方面处于不同阶段。第三，ＣＲＭ是一种商业哲学，不是一种单纯的ＩＴ技术。

但就和财务软件在我国的发展历史一样，这个过程不可能一帆风顺。其实，将财务软件的发展历程和客户关系管理软件的发展作些比较，是一个很有意思的话题。从现在的调查来看，国内知道CRM的企业还相当少，不到10%。这表明，CRM在我国目前的地位，类似于二十世纪80年代初财务软件在我国的地位：处于理念的普及与推广阶段。

"理念的普及与推广"是一个非常关键的环节，它直接关系到CRM在我国能否取得成功，能否成为我国软件业中的另一突破口。事实上，经过二十多年的发展，财务软件现在之所以能被我国广大企业所接受，与它的大力推广有非常密切的关系。现在回过头来看，可以说，财务软件的推广与普及做得是相当成功的。由此，也形成了一套推广财务软件的经验与方法。现在经常在想的问题是，这些经验与方法是否可以用来推广CRM呢？

财务软件的推广经验概括起来有三点：一是政府部门强有力的推动；二是教育机构的大力配合；三是软件厂商的推广与服务。结合到CRM的推广，认为这三点经验只有最后一点可供比较现实的参考。因此，和财务软件相比，CRM的推广难度会更大，它需要有新的推广与普及方法。这是值得业界共同探讨的一个棘手问题。

从去年以来，无论是财务软件还是企业管理软件，都热衷于"行业化"。CRM是否也有这种趋势呢？业界有些人认为，"客户关系管理由于与具体的业务联系不很紧密，所以它的个性化化特征也不像CRM等管理软件那样明显。"，这种观点存在十分大的错误认识。

由于每一个公司的具体业务联系千差万别，对于用户服务的满意度要求是永永无止境，因此对于客户CRM的个性化化非常重要。其实，客户关系管理体现的是对客户的个性化关怀，其最终目的是要挖掘客户的各种需求。既然有个性化，自然会有个性化化的要求。比如一个客车生产企业，它向客户推广产品时，客户要求提供购买客车投入到运输业务的效益分析报告。这个报告是客车生产企业给客户提供的一项特殊服务。这就是CRM个性化的最强动力。事实上，有很多CRM软件提供商在走这样的路线了。目前已有专门针对房地产、金融、电信等各个个性化的CRM软件。

除此之外，认为CRM个性化化还有一个非常重要的表现，即知识库的个性化化。数据分析与数据挖掘是CRM系统最有价值的内容，而它们与CRM后台的知识库有密切关系。由于各个性化所处理的业务都不一样，所以各个性化所拥有的知识库肯定也不一样。

与个性化一样，分步实施是大型企业管理软件所倡导的，也是经实践证明是相当有效的。很自然的，CRM的实施是否也要采取分步实施的方法呢？这是一直困扰的一个问题。

从实施方法上来看，CRM系统的项目实施是以业务和管理为核心的，是为了建立一套以客户为中心的销售服务体系，因此CRM系统的实施应当是以业务过程来驱动的，而不是IT技术。IT技术为CRM系统的实现提供了技术可能性，但真正的驱动力应来源于业务本身。因此，在项目实施的过程中应十分强调CRM项目是管理业务项目而不是IT项目，更不是简单的计算机化的过程。同时还应该避免在实施过程中对技术实现手段先进性的无限制追求。项目实施必须要把握在软件提供的先进实现技术与企业目前的运作流程间的平衡点，时刻以项目实施的目标来衡量当前阶段的实施方向问题，避免由于技术狂热而引起的项目实施目标的变化。同时也要注意，任何一套CRM系统在对企业进行实施时都要做一定程度上的配置修改与调整，不应为了单纯适应软件而全盘放弃企业有特点有优势的流程处理。这就要求企业在蓝图设计阶段对现有业务流程和未来流程进行认真比较和分析，在保留原有优势前提下实现进一步提高。

以上表明，CRM的实施其实是一件难度相当大的事情。因此，从降低实施难度的角度看，它应该分步实施。但从另外一个角度，即应用效果的角度来看，分步实施会达不到预期的效果。例如，企业如果先实施销售自动化，而暂且不上服务自动化系统，会导致他的服务跟不上。其实，我国企业很早就意识到了服务质量的重要性，在销售时经常给客户作出各种服务承诺。但是，向顾客给出服务承诺是一回事，实现承诺又是一回事。在这方面，信息技术为企业实现服务承诺提供了很好的支持，并且可帮助企业提供原来不敢承诺的服务。而如果只有销售自动化系统，没有服务自动化，企业就很难实现销售时所作出的承诺。

目前由于国内的运营企业对于CRM的认识处于比较模糊的境界，对于企业用户而言，CRM不是纯理论，而是实践，他们需要的是能帮助其改善业绩和赢得竞争的方法和工具。制约CRM发展的关键因素之一是，符合本地企业应用特点与发展阶段的CRM软件产品。作为应用产品，CRM必须要针对中国企业的应用特点专门设计，不能简单引进国外同类产品，这一点在财务软件、CRM软件发展过程中已经得到验证。同时，应用软件的发展，必须与用户、特别是典型用户的深度实施与参与相结合，才能使软件逐渐成熟。目前在国内实施成功的较好也已经是成为市场发展的一个重要因素。因此，培育样板客户，不仅有利于市场教育，也有利于CRM产品的发展与成熟。只有切实做好少数先进企业的实施服务，在不同的行业和地区树立一批成功案例，才能带动大多数的企业从观望到行动，迎来CRM市场发展的春天。

在中国，制约软件产业发展的因素是多方面的，但主要表现为: 国家与软件企业有关的税收政策问题; 产业投入的不足与融资渠道的不畅；软件人才素质有待提高、人才激励机制亟需建立; 软件企业规模较小难以形成产业优势; 软件盗版困扰产业的发展; 社会对发展软件产业缺乏足够的重视等。而在影响软件产业发展的诸多问题中，软件盗版始终是制约产业健康发展的主要问题之一。

CRM软件产品市场的供应一方，无论是来自国外还是国内的软件开发商和技术服务商，都已经从产品开发、媒体宣传、市场拓展等各个方面展开了声势浩大的市场抢夺战，而这个市场的需求一方──国内各大、中、小型企业却反映不一，总体上反应远没有供方热烈。综合起来，按企业对CRM系统认识的不同，可划分出三类典型企业：

指关注企业管理新发展，采取"拿来主义"态度，积极地学习、借鉴，当条件成熟时及时上马的企业。

这些企业对CRM认识模糊，混淆了 "CRM系统"的概念。他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种CRM软件，就能解决企业这样那样的老大难问题。或者就是企业为上而上，追赶潮流，把钱花在外部包装上。其实，CRM系统能否成功实施，关键是企业要踏踏实实地做好管理的基础工作，没有管理的基础工作，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生。

当前CRM软件市场大体"一头热"，说明了持这种想法的企业占到多数。他们认为，CRM是舶来品，尚未经过中国国情的"改造"。再加之，许多企业曾经上马的其它管理系统运行不利，更使得他们提出"CRM究竟是否适合中国的企业"这种疑问。鉴于这种观点往往基于企业对我国管理软件应用现状的某些片面认识。

如何就目前而言，CRM尚为一项新技术，多数企业亦仍处于初期建置阶段。倘若企业业已准备着手建置CRM，那么不妨先从初期采用者的错误中记取部分可避免之教训。CRM系统实施成功率不高有多种原因，企业需要对从CRM系统选型开始到系统上线的实施全过程中存在的种种主要风险有系统性的认识，从而建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制，提高CRM系统的实施成功率，最终达到增强企业管理水平。

企业实施CRM系统时，按照安达信公司研究的企业风险模型可以归纳为以下三个方面的风险：

企业的外部环境对企业实施CRM的风险表现在：系统如果不符合政府法规或行业的要求，会招致违规行为，特别在中国，项目如果不能按期完成，达到预期的效果，其负面效应可能会导致股东、客户或供应商的不满；在项目实施过程中，如经济出现波动，像亚洲金融风暴，企业可能无法筹措到足够的资金来维持项目的贯彻始终。

流程风险包括营运风险、授权风险、信息技术风险、财务风险和廉政风险，主要体现在以下方面：

项目在实施过程中的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性，从而对设备和工作环境造成影响；另外由于无法获得既懂管理又懂软件系统的专门人才，项目的结果可能会不符合管理层和最终用户的期望；

项目的管理人员缺乏良好的领导能力，管理层过分依赖尚未经过可靠测试的软件系统所提供的信息，管理人员没有对运作流程与管理思想的转变做好准备，公司的供应商也可能不具备系统所要求的基本素质与系统集成和配合；

信息技术基础结构存在问题，可能影响报表的完整性、准确性和数据的可获得性；

由于CRM项目投资一般规模较大，项目资金在没有预算的情况下支付也可能造成企业现金流量的紧张。

导致决策信息风险的主要因素是在制定预算时往往基于某些假设，可能在实际运作过程中无法操作；用于指导和管理业务的财务信息没有与非财务信息很好地实现集成，系统所产生的报表可能不符合行政管理及决策的要求。

对上述CRM系统实施项目的三大风险，在具体实施过程中会以种种形式表现出来，主要体现为"软件风险"、"实施风险"和"转变风险"。

软件风险主要包括软件本身存在的功能风险和企业选择软件时产生的选择风险。

由于CRM系统的纷繁复杂，CRM软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷，我们称之为"软件功能风险"。针对目前中国市场上的CRM软件，主要存在的软件功能风险有：软件功能与企业需求的满足程度，系统的集成性，软件的成熟性和稳定性，对2000年问题的解决方案，以及对中文界面和数据的支持程度等。

目前在中国市场上的CRM系统主要有两大类：由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。国外的CRM软件在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和使用阶段，因而在软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现比较理想；而国内的CRM软件一般都是从财务核算软件开发提高而来，在符合中国会计制度上占有一定的优势，但软件功能在除财务核算以外的企业财务数据加工分析、生产计划和制造管理、分销物流管理及集成化等方面很多都在开发及试运行中。

在2000年问题上，除部分较早推出的版本外，很多软件基本上都有解决2000年问题的方案，但是还需要非常谨慎了解是否真正解决了2000年问题。在对汉字的支持上，国内开发的软件体现出一定的优势，而国外开发的软件经过汉化处理，也渐渐能满足企业日常的使用需要。

面对中国市场上林林总总的CRM软件，企业在进行软件选择上同样会遇到所谓的"软件选择风险"。软件选择风险包括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望？企业如何综合地评估CRM系统，包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面？企业如何将自身的实际需求与软件系统能够很好地进行匹配，从而选择最合适自己的CRM系统？企业中由哪个部门和人员对软件作出评估选择？

在企业实际选择CRM系统时，往往有很多用户未能意识到上述的软件选择风险，从而影响到最终系统实施的成败。我们曾发现不少国内大型企业的老总在提出要求实施CRM系统时，原因仅仅是"其他很多像我们一样的大企业已经用上了某某CRM软件......"；同时在软件选择过程中往往仅由技术主管和技术人员负责，缺乏实际业务人员和高级管理人员的参与，原因往往是"反正这是世界目前最先进的软件，选择不会有太大的差错......"，导致选出的软件在日常业务中不一定适合企业的实际需要。缺乏明确的实施期望和业务目标往往是导致最终系统实施失败的根本原因。

同时，有相当多的企业在清晰阐明自己的具体需求和全面评估和匹配软件上缺乏经验。很多企业在挑选CRM系统时，往往会邀请一些科学院的专家和企业的专业技术人员一起对市场上的主要软件产品进行评估，最终专家组未必达成一致意见，导致企业选择软件的流产。应该承认，这些专家们具有相当专业的软件技术知识，但由于企业在选择软件的过程中缺少管理业务人员的积极参与，没有制定明确的整体选择目标，没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各使用部门出发去考虑软件的选择问题，从而造成了最终选择软件的不完整配比。

需要注意的是，除了上述提及的软件选择风险，由于参与软件选择的人员的贪污舞弊，收取不正当的软硬件回扣，也会给企业带来损失。

实施风险是企业在实施CRM系统的过程中可能遇到的各种风险，主要包括：实施队伍的组织、项目时间和进度的控制、实施成本的控制、以及实施质量的控制和实施结果的评价。

实施队伍和实施人员对于CRM系统的成功实施至关重要。由具有丰富CRM系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，可以提高CRM系统实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。

有的企业采取将CRM系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，或者相反地，完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施，这些做法都将增加系统实施的风险。没有企业内部人员的参与，软件供应商或系统集成商无法对企业的业务和流程有深刻的了解，从而难以按照企业的实际需要进行CRM系统实施；反之，企业内部的技术人员缺乏对软件的深入了解和项目实施的经验，在协调企业内部各部门机构的工作时存在种种不便，对推动和控制整个项目的进展存在困难。

由企业内部人员和外部咨询顾问共同组成项目实施小组的另一目的是为了将软件系统的知识和项目实施的经验传授给企业的用户，使企业能够通过一个项目的实施，经历"知悉－接受－拥有"的过程，最终实现企业自身持续改善的目的。如果企业内部的实施人员经常变动、不能专职稳定地参与项目的实施工作，把实施项目视为外来咨询人员的责任而不是企业自己的工作，将直接影响到咨询人员对企业用户进行知识和经验的传授，从而造成系统上线、咨询顾问离开、企业用户不会维护使用的尴尬局面。

在实施项目的组织中另一个突出的问题是：由于CRM系统的复杂性，在实施过程中涉及的部门很多，许多实施工作需要各部门的协作才能完成，因而，如何协调部门之间的工作、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象是一个亟需解决的问题。

CRM系统实施通常需要三至六个月，甚至一年时间。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。许多CRM实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，造成项目最终半途而废或系统上线严重延误。

在许多CRM系统的实施中，软件供应商或系统集成商往往按照服务天数提供服务并收取费用，如果在实施过程中出现种种预料之外或不可控制的情况，由于双方既定的服务天数已到，服务者或者停止服务或者增加费用，给用户带来损失或额外支出。这种按照服务天数提供服务并收取费用的方式容易造成实施成果与费用脱钩的现象。

CRM系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等等。根据国外CRM系统实施的成熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1.5～2倍。国外企业已经普遍意识到咨询顾问在CRM系统实施过程中不可替代的作用，但国内不少实施CRM系统的企业尚未认识到这一点，从而在系统实施过程中遇到种种困难，甚至最终不能成功实施。

在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施CRM系统的企业需要认真对待的问题。不少企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施，造成时间的延误和实施成本上升，即使最终系统上线，也不能符合时间和预算的要求，客观上造成实施的不成功。

除了对CRM项目实施需要进行时间和成本的控制，对实施的质量和最终实施的结果也需要作出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成"为上系统而上系统"、"系统上线就算成功"的现象，这对企业的长远发展埋下了危险的种子。

CRM系统的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个IT项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点：在选择系统时仅由技术主管负责，缺少业务部门用户的参与；在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与；项目经理由技术部门的领导担任，高级管理人员、尤其是企业的一把手未能亲自关心负责系统实施。由此种种现象，需要企业管理人员转变认识加以改善。

管理观念的转变还体现在CRM系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。CRM系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥CRM系统带来的效益。因此，在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程，顺利转变管理思想，在某种意义上而言是CRM系统成功实施的最关键的因素。

为适应CRM系统带来的改变，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此，实施CRM系统往往需要同时进行企业流程重组和改善的工作。在流程改组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥当地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素。

由于企业组织架构和业务流程的调整，企业必须对业绩考评体系进行相应的调整，以适应新的岗位职责和业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应新系统的业绩考评体系，是对企业的一个考验。

综上所述，目前企业在实施CRM系统时，项目失败的主要原因在于：

企业对实施CRM系统缺乏正确的期望，以为CRM系统是"万灵药"，可以解决企业存在的一切问题，或是看到别的企业实施了CRM系统而盲目攀比；

在选择CRM系统时，以技术人员为主进行选择而不是管理人员为主；主要考虑技术适用性而不是管理适用性；只注重CRM系统可能带来的效益而忽视了实施CRM系统存在的风险；

实施CRM系统时尚未认识到专业咨询顾问带来的巨大价值和帮助；

项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够，项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员；

用户过多地以现行的流程评估系统，对商品化的CRM软件提出过多不切实际的客户化修改要求。

企业实施CRM系统是效益与风险并存。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施CRM系统，充分享受CRM系统给企业带来的巨大效益。

随着中国IT产业改革的进一步深入和我国即将加入WTO，CRM软件市场将受到以下四个因素影响：

（1）加入WTO，外方资金将进入我国各种高新技术的销售市场，合资合作的新兴销售商将会增多。外资的进入将增加对信息化基础设施的需求，也将刺激投资规模的增长。

（2）一些国内资金，包括地方政府资金和非国有资金也将进入产品销售、服务市场，提供包括增值业务在内的各种服务。它们的加入也刺激了IT产品的投资规模增大。

（3）中国各个重要的基础产业进一步改革重组也是影响我国信息化产品市场最重要的因素。

（4）全球经济持续放缓对中国经济的影响将逐步显露，并使开始步入全球化的中国经济面临考验。

在当前国内CRM市场发育还不是很成熟的情况下，民族软件产业还存在如下劣势，主要表现在：

（2）资金实力有限，迫切需求大量风险基金和地方及民间资金的涌入；

（4）外国进口产品的跑马圈地加大了国产软件产业市场开拓的难度；

（5）在标准的竞争中处于劣势，拥有的自主知识产权和专利少，在核心技术上相对落后。

民族软件产业仍在发展壮大，它们的产品竞争力随着技术和产品的成熟也在逐渐上升，国产管理软件产品占有率的提高就是一个佐证。

（3）经过与国外厂商多年的市场竞争，国内厂家已经建立完善和庞大的销售网络和服务支持中心，它们的服务已得到运营商的认同和赞誉。

（5）国内厂商对我国管理软件市场的了解较深、较多、较好、较全面，本土化的开发和服务更能够结合国情、民情、网络实际情况提出建议，这对帮助运营商提高网络质量、开发新业务等有好处。

国内软件企业在开发生产在开发通信产品的过程中培养和储备了大量研发力量以及对国际标准与中国国情相结合的消化、理解、吸收要比国外公司深刻得多，而且在实践中也积累了丰富的经验。

鉴于上章提到存在的问题和上述的优势，ＣＲＭ供应商和营运商须要重新审视这个市场，加强市场研究，制订有针对性的开拓市场的战略和策略。

由于潜在客户对于ＣＲＭ的认识程度不同，需要特点不同，所以客观上存在不同的细分市场。供应商可以根据潜在客户所属个性化、企业规模、目前的客户关系类型及客户关系管理水平，对ＣＲＭ的认识程度及需求的迫切程度等因素进行市场细分。在此基础上，结合本企业的优势选择其中的若干个细分市场作为自己的主要目标市场，研究不同目标市场的需求特点，实行差异化营销，努力在一部分目标市场中建立自己的独特的竞争优势。

从一般意义上讲，企业是通过提供有价值的产品／服务实现与顾客间的交换。但是卖方理解的"价值"与买方认同的"价值"常常有很大差别。要想争取到顾客，ＣＲＭ供应商必须站在顾客的立场考虑问题，谁最能替顾客着想，谁能为顾客提供更多的让渡价值，并且让顾客认识到这种让渡价值的重要性，顾客就会把钱送给谁。

顾客让渡价值的含义是：顾客让渡价值＝顾客整体价值－顾客整体成本

其中，顾客整体价值可以表现为产品价值、服务价值、人员价值和形象价值；顾客整体成本表现为货币成本、体力成本、时间成本和精神成本。

在购买决策过程的各个阶段，顾客的需求有所不同，所以需要ＣＲＭ供应商对各阶段的需求特点加以分析，有针对性地采取行动。

1、当一个企业决定改进营销管理和客户关系管理时，就会出现采购问题。这个阶段卖方企业的市场营销工作可以采取做广告，参加展览会、研讨会，访问潜在客户等方法，宣传介绍其产品，努力抓住商机。

2、接下来买方企业要进一步考虑所需产品的数量、特征、属性等，即确定需求。一般在这个阶段，买方真正关心的是市场上提供的ＣＲＭ产品能够帮助企业解决哪些问题，能够为企业带来哪些好处，而对于不同竞争产品之间的差别考虑不多。ＣＲＭ供应商尽早与买方的有关人员接触，建立联系，帮助他们确定需求，介绍产品的不同特点，这些工作将为顺利进入下一阶段奠定基础。但是这个阶段的核心工作只有两个：一是筛选顾客；二是为顾客制订整体解决方案。

3、在寻找供应商阶段，买方企业会利用各种渠道广泛收集信息，ＣＲＭ供应商的营销策略应着重展示自己的解决方案为顾客提供的让渡价值及其对顾客的重要性，宣传本企业业绩，树立良好形象，通过多个途径加深潜在购买者的印象。

4、当进入征询报价、选择供应商阶段时，ＣＲＭ供应商的营销人员要提供书面文件并在必要时作口头陈述。这是十分关键的阶段，成功与否取决于营销人员是否善于调研、写作，提交的是单纯的技术文件，还是营销文件，是否充分展示了本企业的优势、是否有较强的说服力。所提交的营销文件应体现出ＣＲＭ供应商充分考虑了顾客需求，为其提供了更高的让渡价值。

5、买方选定供应商后，要确定订货程序及规则，卖方营销人员的责任是协调好本企业内部有关部门的工作，保证合同顺利履行，使顾客满意。

6、采购结束并不意味ＣＲＭ供应商营销活动的结束，因为买方要对供应商及采购过程进行绩效评价，评价的结果将导致买方继续、调整或取消合同，并对供应商形成一定的印象。所以营销人员应保持与顾客的接触，了解顾客的态度，及时作出反应，尽量将客户的不满意降到最低程度。

中国的企业千差万别，而事实上作为CRM的供应商又不可能为每一个企业去设计实施方案，根据不同行业的特点推出适合这个行业的解决方案，决不能寄希望出现一种万金油似的解决方案能包治企业百病。

要了解各个行业的情况和主要特点，然后根据这个特点去设计解决方案。

随着市场竞争的激烈，很多企业都意识到了以客户为中心才是企业生存盈利的基本，因此很多的企业尝试着建置客户关系管理系统（CRM）。但是，很多人说推展CRM项目失败的多，成功的少，为什么？以下有两个经验，可以让大家有进一步的认识。

五、供应商宜打"国际牌",走"多元化、升级式、支持型"道路。

首先，中国的开发者应该换一个角度来考虑问题：国外所有做资源管理软件的企业，在市场策略上从来不认为他们的产品单单适用于西方的制度，恰恰相反，他们毫不犹豫地要挤占中国市场这"最后一块领地"。他们从来不考虑国界，我们为什么要把我们的产品局限在一定要适合中国自己的企业这样的一个范围内呢？如果中国开发商不打"国际牌"，使得自己的产品只对中国的企业适用，这个封闭的"O"只能把自己禁锢得越来越紧。

其次，避免几百家企业都聚焦于通用型CRM系统，进行重复劳动，落得个"处处开花，处处不结果"的局面，而应该进入不同行业的企业（如轻工、重工）、不同发展规模的企业（如大型、中小型）、不同侧重的系统功能（如预测、管理会计）等所对应的细分市场来寻找优势。

再次，在企业原有系统的基础上，提供"搭积木"、"再包装"的系统服务，从"基础版"到"标准版"再到"高级版"。为企业省钱省力省时间，为自己赢得信誉赢得客户赢得市场。

最后，充分利用"吾国吾民"相互交流准确、迅速的优势，大力扩展技术支持、咨询服务、人员培训等"软服务"。

六、强化企业管理的社会支持体系的建立，大力发展服务中介机构。

活跃的技术支持与咨询服务市场，将从以下方面促进CRM市场的发展：第一，培养和造就一批具有管理知识、熟悉企业运作机制、了解计算机技术的复合型人才，对我国企业管理水平的提高产生深远影响；第二，这些相对独立的结构可以站在比较公平、公正的立场对企业需求和软件进行科学评估；第三，作为供应商和企业之间的桥梁，有利于促进CRM市场的有序合理竞争。

任何大型的CRM软件系统都有一定量的二次开发工作要做，因为成功推行的CRM系统要求企业以现代的、先进的管理思想调整企业的管理方式的同时，也要避免在企业中产生太大的震动，要尽可能全面满足企业合理的管理要求。否则，会使即使非常优秀的CRM产品推行失败，对开发商造成负面影响。二次开发的工作也给企业中的软件人才，有深入参与CRM项目的机会，使这部分内行人员不致产生抵触情绪，成为产品的拥戴者。

从另一方面讲，接口的开放策略使数据这一重要的资源为企业所掌握，而不受制于开发者，产品容易被接受。众所周知，工作平台是一定获后来工作者支持的，这是一种更深层次的相互依存关系。

正是CRM系统的上述特性，成长中的企业可能会十分关注CRM系统导入的可能性。但由于投资的关系，不能一次性购买，而适合于企业现状的周边系统更容易成为管理上的工具。如果能使用户在自行开发或委托开发中，采用CRM产品的数据接口，便事实上使用户在成长到相应规模时，产生购买与之相应的CRM产品的动机和决定。

这种做法，为将来打入这些潜在客户埋下最好成绩的种子，其战略意义是显而易见的。后面将讨论到具体操作。

如果，将接口公开给用户，CRM供应商与企业的关系，自然十分密切。直接或间接地成为企业的信息系统建设的咨询顾问，进而影响企业的系统规划。在客户采用CRM产品的接口标准的情况下，CRM系统也就有了化整为零的进入机会。

这一过程，其实也只不过是CRM系统销售与服务过程的一种逆置。我们清楚CRM产品的辅助实施，是CRM生产商或合作伙伴必需提供的一种服务，而且这种服务事实上也是有价的。通过这种参与将最有效的启动和培育市场。

甚至可以策划直接指导客户或与客户组成开发团队，以提供数据接口为合作点，完成CRM系统的周边产品，成为CRM系统的补充。这种采用携手开发的方式，更能有效地形成对企业的包围策略。

CRM的实施同样是一个大的系统工程，其实施过程与CRM一样，也需要有一套规范的做法：

1、高层领导的支持。这个高层领导一般是销售副总、营销副总或总经理，他是项目的支持者，主要作用体现在三个方面。首先，他为CRM设定明确的目标。其次，他是一个推动者，向CRM项目提供为达到设定目标所需的时间、财力和其它资源。最后，他确保企业上下认识到这样一个工程对企业的重要性。在项目出现问题时，他激励员工解决这个问题而不是打退堂鼓。

在CRM实施之前，应该从这些方面入手进行全面分析，从相关需求、业务流程、业务规范、实施动因等方面进行必要的咨询，为规范业务、理顺内外关系及顺利实施打下良好基础。

CRM不仅仅是一个软件系统，它隐含了一个数据结构模型和一个信息技术平台。对于企业来说CRM是一个实现利润最大化的有力工具，所以不应该将CRM看作信息系统建设的目的，而应该将其作为一种实现全面顾客信息管理的手段。CRM是技术支持工具，而不是系统建设方向。

（1）分析研究如何将CRM的实施与企业的中长期战略结合起来；

（６）预计各应用阶段的困难，理顺各种关系，确定较为详细的实施计划。

通过合理的规划为进一步选择适合企业情况的方案及软件供应商提供客观的资料和必要的技术储备，以保证CRM项目的成功实施。

面对大多数国内企业实施CRM成功率低这样的情况，在CRM方案及软件供应商选择上，必须走适合国情、适合企业自身情况的道路，在方案及软件供应商选择上应重点考虑以下几个问题：

（1）商品化的软件功能模块多、适用范围广，这就要求企业从自身情况出发，选择不同的功能模块来满足当前和今后的发展需求，在考虑系统开放性和各种预留接口的同时，软件的可用部分比率取决于软件对企业的适应程度，而不是以进口或国产来区分；

（2）任何商品化软件都不能完全适应于企业的需求，都要进行相应的用户化和二次开发工作，只是修改量的不同。所以商品化软件应提供必要的开发工具，并能根据企业的人员素质较好地完成"知识转移"，培养出自己的维护人员和实施开发队伍；

（3）依据性价比考虑软件的性能、功能、技术平台、售后服务和技术支持，并考察软件商的信誉及人员稳定性；

（4）商品化软件必须提供齐全的文档，如：用户手册、不同层次的培训教材及用户指南；

（5）进行必要的投资效益分析，包括资金利用率、投资回收期，也要充分考虑实施周期和可能出现的困难，避免造成实施时间过长而影响效益兑现。

5、要专注于流程。成功的项目小组应该把注意力放在流程上，而不是过分关注于技术。他认识到，技术只是促进因素，本身不是解决方案。因此，好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略，并找出改进方法。

6、技术的灵活运用。在那些成功的CRM项目中，他们的技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关。如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间，这个企业应该选择营销百科全书功能。选择的标准应该是，根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。

7、组织良好的团队。CRM的实施队伍应该在四个方面有较强的能力。首先是业务流程重组的能力。其次是对系统进行客户化和集成化的能力，特别对那些打算支持移动用户的企业更是如此。第三个方面是对IT部门的要求，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。最后，实施小组具有改变管理方式的技能，并提供桌面帮助。这两点对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的。

8、极大地重视人的因素。很多情况下，企业并不是没有认识到人的重要性，而是对如何做不甚明了。我们可以尝试如下几个简单易行的方法。方法之一是，请企业的未来的CRM用户参观实实在在的客户关系管理系统，了解这个系统到底能为CRM用户带来什么。方法之二是，在CRM项目的各个阶段（需求调查、解决方案的选择、目标流程的设计等等），都争取最终用户的参与，使得这个项目成为用户负责的项目。其三是在实施的过程中，千方百计的从用户的角度出发，为用户创造方便。

9、分步实现。欲速则不达，这句话很有道理。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个最重要的问题，而不是毕其功于一役。

10、系统的整合。系统各个部分的集成对CRM的成功很重要。CRM的效率和有效性的获得有一个过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。

（1）必要性：信息系统建设是一项投资大、周期长、高风险、知识密集的系统工程，为避免在系统建设过程中管理跟不上、协调不力、实施缺乏规范造成风险加大，就必须有一个合理的管理运行机制，对工程进行全程控制，这是比技术、人才更为重要的因素，也是提高成功率的重要手段；

（2）监理依据：由于信息系统建设的实际情况较为复杂，技术更新快、标准规范常常滞后，既需要监督约束又需要合作协调，通过监理能对一些相互协作和相互交错的行为进行调理，避免抵触，使其顺畅，并对冲突进行协调；

（3）基本任务：是对系统建设进行质量控制，可参与系统前期的可行性研究、咨询、招标等工作，也可以在工程进度控制、实施过程中存在的问题等方面展开工作。通过监理使系统的关键指标在工程实施过程中得到全面的监测，出现偏差时能够得到及时、有效的纠正，使系统的整体水平得到保障。

发展软件产业不仅是企业行为，同时也应具备一定的政府行为。因为它关系到国家产业结构、信息化应用水平和国家安全等诸多方面。所以，首先国家应对软件产业给予政策上的倾斜。国家对软件产业的扶持可分为直接支持和间接支持。直接支持方面，国家可以在建设软件园区、国家信息化重大工程方面加大投资力度，对政府的软件采购加以引导并全力支持软件出口，国家重大投资项目的信息化建设招投标向国内软件企业倾斜。间接支持方面，国家应加大对于软件技术的研究、加强软件人才的培养、降低软件企业的税负、创建有利于软件企业的风险投资机制。其次，国家应加强法律环境和市场环境的建设。逐步完善法律、法规对软件知识产权的保护，并且通过严格的执法建立有序的市场环境，尽快解决网络应用带来的新的法律问题。但加强市场环境建设不可能一蹴而就，这需要政府和社会力量的长期努力。其三，软件企业应加强产品链的深度和广度。软件企业增加产品链的深度和广度可以提高企业的市场竞争力，同时减少因软件盗版带来的损失。因为受盗版影响较大的主要是通用软件和专用软件，系统集成及软件出口受到的影响较少，为此软件企业应注意业务的专业化。其四，软件企业应加强优势互补和强强联合。众所周知，中国的软件企业规模绝大多数在200人以下，由于企业规模太小，势必造成产品单一，市场运作也受到规模的限制。做大规模，不应只是依靠量的扩张，应该充分利用现有资源，寻求与自身软件产品有互补性或是具有延伸产品应用的企业间的联合，提高产品的科技含量，扩大产品的应用范围，提高产品的市场竞争力。其五，软件企业应注意跟踪国际软件市场动向。不管是面向国内市场还是面向国际市场，软件企业必须跟踪国际软件市场的最新动向，了解产品面临的国际环境，掌握先进的开发技术，及时调整自己的产品策略和市场策略。

2000年，中国软件市场销售额约235亿元，与去年同期相比，增长33.5%。为适应软件技术的发展与软件产品的日益丰富，使之更加全面和准确地反映软件产品和市场的情况，CCID对以往软件产品的分类方法进行了修正。今年将根据软件产品在计算机系统中所处的层次和作用，把中国软件产品由原来分为系统软件、支撑软件和应用软件，改为平台软件、中间软件和应用软件三类。应用软件仍是软件市场的主流，占有61.7%的市场份额。

2000年中国管理软件市场销售总额为58.7亿元人民币，比1999年增长22.3%。市场结构根据管理软件的功能和特点，管理软件包括企业资源计划（CRM）软件、财务管理软件、商务管理软件、客户关系管理（CRM）软件、行业应用管理软件和其他通用管理软件（如人力资源软件）。2000年管理软件产品结构中行业应用管理软件的销售额为35.8亿元人民币，占管理软件总体市场规模的61%，构成管理软件市场的最大份额。通用管理软件的销售额为22.9亿元人民币，占管理软件总体市场规模的39% 。在管理软件市场中，通用性管理软件包括CRM软件、财务管理软件、商务管理软件、客户关系管理软件及其他通用性管理软件。客户关系管理软件作为新型的企业管理软件，其在整体的管理软件销售中的比例正在不断提高。

2000年中国管理软件市场呈现出以下特点：随着管理软件市场越来越成熟，产品间差异日益减少，市场竞争的激烈程度进一步加剧，2000年管理软件市场爆发价格战；采用网络技术的网络财务软件、网络企业管理软件逐步得到应用；随着电子商务比重增加，管理软件厂商将成为B2B电子商务的中坚力量；管理软件厂商是销售管理思想，而不再是单纯地销售软件拷贝；软件就是服务的理念逐步强化；受WTO的影响，一些系统集成公司会进入CRM及咨询市场，使得竞争更加激烈；利用资本市场发展企业管理软件，上市（直接上市、借壳）、风险投资（国外、国内）、购并、重组、联盟成为热点，资本经营使市场格局加速变化；管理软件的国际化浪潮势不可挡。

从发展趋势分析，今年是我国计算机市场由平稳增长进入快速增长的重要转折关头。根据"十五"期间我国国民经济和信息产业发展的宏观环境以及通过定量和定性的综合分析结果预测：2001年，我国计算机市场总体规模将可达2600亿元，与2000年相比，增长25%。其中软件市场预测可达315亿元，同比增长34%，2001年中国管理软件市场销售额将达到69.8亿元人民币，同比增长18.9%。

2001年5月统计资料表明，中国企业的数量已达1200万家，其中大中型企业占不到1%，小型企业占99%以上。大型企业，信息管理起步较早，这片市场已趋向饱和；太小的企业暂时还没有全面软件管理的需求。在中国产值在3000万元到10亿元的企业近百万家，对管理软件有着强烈的需求。2000年，在加入WTO和网络经济的影响下，中国企业充分采用网络技术，从财务、业务一体化管理的角度，统一了资金流、物流、解决了企业基础管理，从网络化财务及供需链管理过渡到计划和生产网络化管理的企业管理软件成为主流。

企业用户对CRM软件、集团财务管理软件、商务管理软件、CRM软件的需求较为强烈，而行政事业单位对财务管理软件的需求比较旺盛。企业用户的需求量占90%，而行政事业单位的需求量占10%。

中国CRM软件市场主要有四类厂商：第一类是前几年就进入中国市场的外商，如SAP、Oracle等公司，这类公司经过在中国几年的经营，产品已逐步汉化，对中国的CRM软件市场和用户有比较深刻的了解，因此在中国市场上仍占有举足轻重的地位。第二类是中国本地成长起来的、依靠财务电算化软件起家的厂商，如用友、金蝶、安易等公司，这类公司经过几年的发展，资金和技术实力已大大地增强，产品不断得到完善，产品的功能和稳定性不断加强，已成为中国CRM软件市场的重要力量。第三类是由MRPⅡ起家的管理软件公司，如开思、利玛等公司，这类公司在物料需求计划等管理功能方面有丰富的经验，从而逐步开发出了适合中国市场的CRM软件。第四类公司是最近几年涌现出来的商务管理软件公司，这类公司从进销存软件开发入手，逐步开发出了集财务和业务功能于一体的新型商务管理软件，并正在努力向CRM软件的中高端产品市场发展。

网络经济条件下管理软件在产品及服务等方面的发展趋势主要在以下几点：为了支持无所不在的交易与联系，管理软件全部运行在Internet环境下；随着 ASP的发展，管理软件的应用空间将前所未有地扩大；就管理软件的服务方式来看，管理软件供应商将从提供产品转换为给客户提供一个全面的应用平台，服务的比重将越来越大；管理软件产品全球化和本土化趋势愈加明显。

当前，影响中国CRM市场发展的关键因素有：教育与传播、产品发展、行业方案与成功案例、营销服务能力等基本要素。其中，符合本地企业应用特点与发展阶段的CRM软件产品，以及相关的成功案例是更根本的因素。不论是产品的发展、案例的培育，还是CRM知识的教育与传播都有一个发展成熟的过程，因此，作为一个新兴市场，中国CRM必然经历一个从启动到快速发展的过程。认为，中国CRM市场将从2002年下半年或2003年进入快速发展期。

国内CRM市场经过一段时间的快速增长，2000年销售额达到4500万元左右。2001年市场情况将更好，预计销售额将是上年的两倍左右。CCID根据大量调查分析，对我国CRM市场规模作出如下预测：

从产品市场结构看，网络CRM软件和网络财务管理软件仍将保持适度的增长；电子商务类软件、客户关系管理软件（CRM）、供应链管理软件（SCM）将会呈现较快的增长势头；金融、电信、财政、税务行业应用管理软件将有较大的增长幅度；商务管理软件也将有较快的增长。

从区域市场结构看，华东、华北和华南仍将是管理软件销售的主要市场，随着东北地区国有企业经营状况的好转，西部地区大开发的进一步深入，东北和西部地区将是管理软件销售增长较快的地区。

从品牌市场结构看，由于中国采取了对软件行业的倾斜政策，国内二版市场的设立，软件厂商的融资渠道拓宽，使得管理软件厂商的资金、技术将大大增强，管理软件市场的品牌集中度将会进一步提高。

从销售渠道市场结构看，随着管理软件市场竞争程度的加剧，单纯依靠直销已经不能适应市场的变化，管理软件厂商会更多依靠合作伙伴和代理商的渠道来销售产品。

一些专家对我国CRM市场规模做出了预测：２００１年将达到８０００万元的产值，增长率达到７７．８％，到２００４年，国内CRM市场将达到３０６００万元的规模，增长率达５６％。但是，由于国内市场启动晚，无论是从产品结构、区域结构、行业结构，还是从销售渠道来看，整个市场体态都还不健全。市场区域主要集中在北京、上海等经济发达地区，尚处于市场需求量大、产品供应少的萌芽状态。

CRM技术和市场的发展趋势对于CRM系统的用户、CRM软件开发商的重要性是不言自喻的，也是专业媒体、咨询公司和研究机构所关心的话题。在这个以变化和创新为主旋律的时代，预测未来总是冒着一定的风险。在本文的结尾之处给出关于CRM产品的未来走向预测。

前台和后台的信息系统将进一步融合。后台软件产品的供应商，如CRM厂商，将继续扩充自身的前台管理功能。前台软件的供应商也将增强自身的前台产品与其它后台产品的集成能力。

呼叫中心的功能将大大扩充，真正地实现电话、www、Email、传真、无线通讯、直接接触等的融合，成为联系中心。

基于网络的自助服务将成为企业向用户提供服务的重要方式。

现有的CRM产品将融入更多的合作伙伴关系管理（PRM）的功能。而PRM产品将会有更细、更具先进性的行业解决方案，并将融进分销系统软件和电子商务软件的一些功能，获得较大发展。

未来的CRM产品将融入知识管理和竞争情报的部分理念，成为知识管理和竞争情报的有力工具。

CRM的ASP方式将为人们所认识，但获得预想中的利润还有待时日。

《财富》100强企业中多数都使用了CRM软件。据Deloitte咨询公司和CSO论坛1999年对全球202个实施CRM公司的调查，这些企业中有47％来自制造业，39％来自服务业，7％来自流通业，5％来自零售业，其余2％来自政府机关和慈善组织。CRM正在逐渐成为现代企业生存的根本和制胜的关键。国内CRM起步较晚，但却依然显示出强劲的发展势头，其显著的价值提升能力已经得到业界的认同，即将进入发展的蓬勃期并将形成新的追踪热潮。随着CRM管理理念及其价值被越来越多的企业所重视，国内CRM市场也即将进入高速发展阶段，为广大致力于CRM领域的厂商提供了充分的发展机遇与空间。

作者简介：

陈建伟长沙天辰科技有限公司市场部经理
Email:
willow@public.cs.hn.cn
7310922@sina.com
7310922@263.net
chenjianwei@163.net