CRM“利润优先”
彭亚利
2003/05/22
对CRM项目应该以投资回报为根本，而不是像传统那样以能力为重点。
客户关系管理（CRM）在过去几年中为众多公司创造了价值，但无论从哪方面看，CRM的潜在价值都远远没有被充分发掘。重要的原因之一是实施CRM的难度。很多公司发现，要恰到好处地在CRM项目上投资，并得到明显的投资回报，并不像最初想像的那么容易。正因如此，业界人士指出，在最近完成的CRM项目中，60%是失败的，很多正在实施的项目也不被看好。总结起来，CRM在以下几方面存在问题：
·没有得到或保持高级管理层对项目的支持；
·没有把关键的内部职能部门或业务单元与CRM项目的目标和使命相协调；
·不能准确地把CRM项目和更高层次的业务战略相联系；
·偏重于“发展能力”，而不是投资回报；
·缺乏项目实施的整体方案。
埃森哲咨询公司认为，为了全面实现CRM的价值，必须在项目实施的理念和方法上有重大的改变。对CRM项目应该以投资回报为根本，而不是像传统那样以能力为重点。将眼光放在对经济收益的影响上，使公司可以专注于发展以增收减支为手段，取得最大投资回报的CRM系统。
我们建议实施CRM的公司，无论实施什么样的项目，要达到什么样的目的，项目如何复杂，都必须走与传统实施方法不同的路子，将重点放在决定收入和成本的因素上，使项目的结果与公司的收益直接联系起来。这种方法包括四个步骤。
步骤一：战略环境。首先，公司要确定CRM怎样融入它的全局战略。CRM的远景目标和它要解决的紧迫的业务问题，与现存的业务环境和公司战略所优先关注的问题是否相一致。决策者要特别考虑以下问题：
·公司所在市场是处于成长，停滞或衰退状态？
·公司目前最关心的问题是什么（例如，降低成本是不是比增加市场份额更加优先的考虑）？
·获取客户，发展与客户的关系，留住客户和客户服务成本，哪些是相对的重点？
·什么渠道对于与客户交往和为客户服务最为关键？
·在关注产品和关注客户两方面怎样取得平衡？
·公司目前认为谁是它最有价值的客户？为什么？
在这个阶段，重要的是了解CRM项目怎样配合关键的利益相关领导所关心的问题。为了使项目得到恰当的领导的支持，必须要了解这些关键的赞助者对CRM投资所要达到目标的看法。同样，负责市场、销售和服务的经理，以及他们的直接下属的意见，都必须考虑，以确保随着项目的进展，每个人对项目都有同样的理解。
步骤二：能力评估。其次，必须对公司目前的CRM能力，做一个全面的评估。这些能力包括市场营销活动的实施和管理，客户交往管理，以及公司品牌和公司所要向客户传达的信息之间的同一性等等。这样做可以使公司把自身的CRM绩效与其他实施CRM的公司做一个比较，看是有差距，随大流，还是走在前列，并以此决定未来改进的目标。根据这些能力对增加客户价值所能做出的贡献，分别给予不同的权重，在此基础上给予评分。这个“评估－加权－评分”的过程产生一个全面的图景，展现各种CRM能力方面的优势和机会，凸现当前的绩效和潜在绩效之间的差距。
步骤三：收益模型。接下来需要建一个严密的收益模型，来保证CRM的投资得到回报，大大减少盲目上项目而没有可靠回报的风险。收益模型的起点，是测算怎样通过优化关键的收支活动来增强公司的财务实力。增加收益的活动包括客户保留获得新客户，和单个客户的销售额；减少支出的活动包括呼叫中心处理每一个电话的平均时间、总的来电数量、直接邮寄的费用等。通过了解在这些活动上的绩效表现，并与行业标准进行对照，量化差距，公司可以决定把重点放在哪些CRM的活动上，来创造最大的财务收益。完善收益模型还要求公司测算每一项CRM举措能够增加多少利润，并且把利润与完成项目所需要的支出相对比，包括软件、硬件、培训、第三方费用和维护费用等。
步骤四：实施计划。最后一步是要制定一个路线图，清楚地界定怎样“到达彼岸”：为完成CRM项目所需要涉及到的技术、流程和组织方面的内容都需要顾及到：
·现有系统/流程与新的系统/流程之间的互相依赖关系；
·需要的资源和能调用的资源；
·各组织之间的协调；
·公司管理层的协调；
·必要的新流程或重新设计的流程；
·关键的技术基础设施和应用；
·实施计划；
·用户培训。
这个“战略环境－能力评估－收益模型－实施计划”的四步曲同时能够帮助公司做出财务和资源方面的决定。例如，如果公司对资本的要求很高，它也许应该探索除了全方位资本投入以外的其他选择，包括与战略伙伴共建CRM或外包。通过与合作伙伴分享一部分CRM项目带来的经济收入，来减少在项目上的现金投入。但在另一方面，对于CRM是其核心能力的公司来说，则宁愿自己建立CRM的能力。
按照这个方法实施CRM， 可以帮助公司实现CRM的投资回报，并在未来的长时间内吸引最宝贵客户的注意力，保持他们的忠诚度，和增加与他们开展业务的机会。
北美一家大型的酒店管理集团，采用这个方法来设计和实施其CRM项目，取得了很好的效益。该集团经营数家特许加盟的著名酒店品牌。它向集团内的各家酒店提供一系列的共享服务，包括统一的客房预订中心、电子商务支持功能、品牌营销，以及常客奖励计划。尽管在提供这些服务方面一直做得不错，但集团内部越来越感到某些CRM的功能还需要进一步加强，使客户交往变得更有实效。面对来自下面的大量互不关联、互不协调的CRM投资要求，集团高层也认识到一个统筹的跨职能部门的CRM系统能加强共享服务组织的能力，优化客户关系，并且能够改善加盟酒店的业绩。
在专业咨询人员的帮助下，该酒店首先制定全公司CRM战略，决定哪些是CRM的当务之急。项目小组先做了“客户接触点分析”，找出与客户交往的关键点，帮助公司把注意力集中在这些最能影响客户的领域。经过分析，客户接触点被归纳为四个方面：建立客户关系，入住前体验，酒店内体验，维护关系。与这四个方面有关的CRM能力也进行确认。
其次，项目小组对现存的CRM能力做了评估。评估的结论是公司在了解客户需求和客户行为方面在行业中处于前列，并且呼叫中心也卓有成效。但是公司还可以改善直接营销，呼叫中心和销售方面的业绩，以获得更大的效益。
接下来小组全面评估了在这些方面的改进将产生多大的经济效益。结论是在未来5年，集中对直接营销、呼叫中心和销售三个方面15到20项关键能力的改进，将增加6500万美元的净利润。
这些关键能力被归纳为四个方面的举措：（1）改善市场推广活动管理和向客户提供更接近个人需求的产品，从而提高直接营销的效率。（2）建立能够更“智能”地处理客户来电，和使接线员更顺利地调取客户资料的能力，以优化呼叫中心的运作。（3）增强销售人员自动化处理业务的能力，引进整合的渠道销售方式，以提高销售效益。（4）建立更富活力的客户数据模型和更为鲜明的客户概貌，增强IT基础设施。
CRM项目完成以后，在直接营销、呼叫中心和销售活动三个方面，公司的能力得到了显著的提高，业务绩效得到持续的改善。例如，新的市场推广活动管理软件和与之相关联的营销流程使公司能够推出更多及时、有针对性、和与市场相关的直接营销活动，使公司更为有效地利用其行业领先的客户分析能力。
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